EPM Review

En muchas de nuestras compañías que han eliminado el presupuesto tradicional, el balanced scorecard se ha convertido en un verdadero pilar en el nuevo proceso de gestión, y no en un rival para el presupuesto tradicional con sus señales contradictorias y confusas a menudo enviadas a gerentes desconcertados. Luego de haber operado con presupuestos y scorecards en paralelo desde 1997, el hecho de haber abandonado el presupuesto en Statiol en el año 2005, resultó ser un acelerador de nuestro proceso de scorecard. Ahora la organización se da cuenta que hablábamos enserio sobre el scorecard, ya no era simplemente un cuadro nuevo por encima de los viejos.

En los años 90, BKK, una productora de energía eléctrica noruega, se convirtió en una proveedora verticalmente integrada y diversificada para sacar provecho de las oportunidades emergentes del mercado tales como un servicio de banda ancha. Como resultado de esto, BKK enfrentó el desafío de alinear los principios gerenciales y de acercarlos a todo el grupo. Como respuesta, BKK implementó exitosamente un programa de proceso de mejoramiento inductivo en todo el grupo (desde los niveles inferiores a los superiores), dirigido mediante la identificación de CSFs y KPIs.
El grupo inició además un programa de almacenamiento de datos. Siguiendo estas iniciativas, el grupo sintió la necesidad de llevar la alineación al siguiente nivel, mediante el desarrollo de una visión de rendimiento estratégica. En el año 2003, BKK implementó la metodología del Balanced Scorecard para la Gestión del Rendimiento Empresarial (Enterprise Performance Management). Luego de una prueba de concepto exitosa dentro de dos empresas, la gestión pasó a ser una cuestión de todo el grupo gracias a esa metodología. El grupo eligió la solución de Balanced Scorecard de Corporater, por su capacidad para trabajar con los datos almacenados y descubrir otras necesidades clave.
BKK descubrió que la solución de Corporater necesita de una mínima capacitación. Utilizando la solución, BKK pudo desarrollar Mapas estratégicos superiores a los anteriores y crear un Balanced Scorecard de gran nivel, con metas e iniciativas estratégicas. Posteriormente, utilizando una combinación de métricas, listas de controles e iniciativas estratégicas, el grupo logró alcanzar los objetivos estratégicos. En gran medida, BKK pudo utilizar la solución para las diferentes necesidades de los diferentes grupos de usuarios.

El software del Balaced Scorecard de Corporater está conectado a los datos almacenados de BKK e integra datos de una amplia variedad de fuentes para generar los scorecards. Esto le ha dado a BKK cimientos excelentes para la gestión del rendimiento empresarial. Más aún, con la solución, BKK ha podido definir y colocar en su lugar un Circulo de Deming de mejora continua (planificar-hacer-verificar-actuar) sumamente exitoso. El beneficio más importante según BKK es que la solución conecta las métricas con la estrategia. Mirando hacia el futuro, BKK se está ocupando de darle mejor forma a las iniciativas estratégicas.

En esta entrevista, Memory Nguwi, Socio y Consultor
de Organizational Excellence Consultants Ltd., Zimbabwe formula cuatro preguntas importantes a Paul Niven, un experto en Balanced Scorecard , consultor de gestión y autor. Estas son las preguntas que deben ser consideradas por cada organización, pero que normalmente permanecen sin formular. Las respuestas que Paul Niven da a ellas ofrecen una visión de las siguientes áreas clave:

¿Por qué una organización necesita una práctica formal de la gestión del rendimiento?
¿Cómo puedo crear buy-in para la necesidad que tiene la organización de tener una práctica de gestión del rendimiento?
¿Cómo debe definir una organización su gestión del rendimiento?
¿Cuál es la relación entre el Balanced Scorecard y la gestión del rendimiento?
¿Por qué las organizaciones que son buenas para formular estrategias son inefectivas para la ejecución o implementación de las estrategias?
¿Cuáles son las barreras que una organización debe superar para ser efectiva en la ejecución de la estrategia?
¿Por qué el entusiasmo por la iniciativa de un Balanced Scorecard se desvanece?
¿Cómo puede una organización hacer que la cultura del Balanced Scorecard se arraigue en el modo en que la ella realiza las cosas?

En este artículo, Bjarte Bogsnes – miembro del Consejo Editorial de EPM review y uno de los principales pensadores de la filosofía “Más allá del presupuesto”, en primer lugar analiza minuciosamente los cinco mitos más comunes acerca de esta filosofía y, a continuación explica que significa este enfoque para la empresa de gestión del rendimiento.

Como concepto, “Beyond Budgeting” tiene sus raíces y orígenes hace muchos años atrás. Sin embargo, como modelo de gestión, tiene solo una década. Por consiguiente, el concepto no ha llegado a una etapa en la cual se pueda esperar una comprensión clara y consistente. De hecho, una serie de mitos y malentendidos han surgido en cuanto a “Beyond Budgeting”.

El autor dice que los cinco mitos más comunes acerca de “Beyond Budgeting” son los siguientes:

-Se trata solo de remover los presupuestos
-Se trata solo de proyecciones móviles
-Es sólo para empresas ricas
-Significa perder el control
-Sólo funciona en Escandinavia
A partir de su rica experiencia, el autor examina cada uno de los mitos para revelar las realidades y visiones del mundo de los negocios y la organización que han influido en la evolución del concepto “Beyond Budgeting”.

En la sección final, el autor comparte con los lectores los 12 principios que constituyen en realidad “Beyond Budgeting” y lo convierten en un potente enfoque de gestión para desbloquear el potencial de rendimiento de cualquier organización.

En este artículo, el autor examina la necesidad de encontrar un terreno común entre la estrategia de gestión y las operaciones de gestión. Si bien la estrategia de gestión propone hacer que la estrategia sea relevante en las responsabilidades diarias de los empleados, la gestión de operaciones propone un contexto estratégico para la implementación y mejora de los proyectos. El autor presenta un marco de gestión del rendimiento en donde se describe el terreno común.

El autor señala que la falta de conexión entre el rendimiento estratégico y operativo conduce a cuestiones tales como la falta de alineación, una mala asignación de recursos, a corto plazo, y una falta de percepción de riesgo, entre otras cosas.

Continuando, el autor demuestra cómo las metodologías como el Balanced Scorecard y Lean Six Sigma pueden crear un terreno común entre la gestión del rendimiento estratégico y operativo. Lo que las organizaciones necesitan es un marco que haga posible esta intersección.

El autor presenta una posible solución, que está en consonancia con las necesidades de la gestión de la estrategia y las prácticas de gestión de las operaciones, tales como las cuatro etapas del Círculo de Deming de mejora continua Planificar-Hacer-Monitorear-Actuar (Plan-Do-Check-Act). El autor pasa a una elaboración detallada de cómo, en cada etapa, es posible crear componentes estratégicos y operativos, con las perspectivas, herramientas y técnicas. Viendo a la gestión del rendimiento como un sistema con componentes estratégicos y operativos, el autor llega a la conclusión de que este marco ofrece una base para la unificación de las necesidades de gestión del rendimiento de una organización.

En este artículo Paul Niven, autor, consultor de gestión y experto en Balanced Scorecard suena fuerte y advierte la sobrecarga de Balanced Scorecards con indicadores clave de rendimiento (KPI) y Objetivos estratégicos.

Una vez que los primeros adoptantes del Balanced Scorecard comenzaron a ver resultados, las organizaciones se convencieron de que un mayor número de objetivos y medidas habrían hecho aún más efectiva a la gestión del rendimiento. Esto condujo al hacinamiento de mapas de estrategia y mapas de Balanced scorecard que no ofrecen un panorama coherente entre la estrategia y su ejecución.

El autor señala que las organizaciones experimentan
una abrumadora tentación por considerar cada objetivo y cada medida. Sin embargo, más no significa mejor. Según el autor, ese enfoque viola la regla número uno de la estrategia y su ejecución- el foco. En lugar de ello, el autor aconseja a las organizaciones centrarse en la calidad más que en la cantidad. Al centrarse en lo que es realmente esencial, las organizaciones pueden crear un conjunto de objetivos y medidas que represente lo que es único para ellos. Esto, provee a toda la organización claridad y hace posible comunicar la estrategia, allanando así, el camino para una eficaz gestión del rendimiento.