Pero, eliminar el presupuesto y optar sólo por el scorecard no es lo suficientemente necesario. En manos de aquellos que todavía creen en los viejos modos de liderar y gestionar, el balanced scorecard puede ser un arma de doble filo. Un Scorecard permite un micro-gestionamiento mucho más centralizado de lo que permite un presupuesto. Provee un menú de botones a presionar y de hilos a jalar mucho más amplio dentro de la sala de control corporativo, en donde se sitúa el juicio y se toman las decisiones. En un scorecard se puede cascadear mucho más que en un presupuesto, atando a los equipos locales más estrechamente de pies y manos.
El modo en que se utilizan los scorecards es, por lo tanto, tan importante como si las organizaciones los utilizan o no. Si se utiliza del modo correcto, con el balance justo entre alineación y posesión, el balanced scorecard es un concepto de gestión muy poderoso que puede hacer una diferencia positiva importante en el desempeño de un equipo y una compañía. Si se utiliza del modo incorrecto puede, con total facilidad, terminar haciendo exactamente lo contrario.
“Cascadeo” es una palabra utilizada con mucha frecuencia en la comunidad del balanced scorecard. Cuanto más grande sea nuestra organización, más importante será la palabra, porque responde a una pregunta clave. ¿Cuándo se establece el scorecard corporativo, cómo publicamos el concepto y el contenido y cómo los aplicamos dentro de toda la organización, de manera que no terminemos teniendo simplemente una cosa independiente del nivel superior? La pregunta es importante, como también lo es el modo en que haremos que eso suceda. La ruta del “Cascadeo” lamentablemente es el modo elegido en muchas organizaciones, pero trae algunos efectos secundarios graves. Sin embargo, hay una mejor alternativa, basada más en jalar que en empujar.

La estrategia tiene que ver con hacer elecciones. Si nunca dice no, no tiene una estrategia. Los scorecards tienen que ver con la implementación de las elecciones realizadas. Se trata de asegurarnos que realmente hacemos aquellas cosas a las que les hemos dicho “si”, y que no hacemos aquellas a las que les hemos dicho “no”. Para hacer funcionar a la estrategia, necesitamos reflejar las elecciones y las prioridades del scorecard corporativo en scorecards locales de toda la organización. Estos deben apuntar en la misma dirección y no en direcciones opuestas. No podemos tener objetivos corporativos apuntando a la derecha y objetivos de negocios locales apuntando a la izquierda. Centralizar el cascadeo del contenido del scorecard corporativo  es un modo efectivo y generalizado de evitar una “anarquía” y de asegurar el “orden en la casa”.
Pero un alineamiento conciliado y todo perfectamente sincronizado como un reloj suizo no significa haber completado la misión. Además, necesitamos personas en los equipos locales que tomar posesión de sus scorecards. Si su propio scorecard no es más que una pista de aterrizaje de las instrucciones de cascadeo que provienen de los niveles superiores, el ownership (lo que en español llamamos propiedad) tiende a desaparecer. No se puede hablar de “ownership” sin compromiso. No puede ser solo “copiar-pegar” instrucciones y directivas. Los equipos locales deben participar activamente; los objetivos estratégicos deben ser deliberados y formulados de modo tal que sean relevantes y comprensibles y marquen al equipo. Los KPIs deben percibirse como razonables y significativos, y los objetivos del KPI deben ser elásticos pero no se los debe extender en demasía. La necesidad de su elasticidad o amplitud también debe entenderse y aceptarse. Las personas deben apropiarse de las acciones e iniciativas que deben ejecutar e implementar.
También debe haber espacio para las iniciativas locales, aunque sean demasiado pequeñas para el campo del radar corporativo o no estén alineadas al 100% con la estrategia corporativa. Debe haber suficiente libertad y flexibilidad local para permitir que las oportunidades puedan separarse en caso que ocurriera algo inesperado. Esto se hace difícil si el scorecard se talla en una piedra como un presupuesto anual, y cualquier decisión nueva debe ser enviada nueve pisos hacia arriba para su aprobación.
Es en la búsqueda de este importante balance entre alineamiento a nivel grupal y propiedad local cuando el “cascadeo” puedo ocasionar daños graves. El cascadeo normalmente es una instrucción sobre el contenido del scorecard local que va de arriba hacia abajo y no viceversa. Si bien, este es un gran modo de conseguir el alineamiento, el precio que suele pagarse por ello es carencia de compromiso local, de propiedad y de motivación.
Sin embargo, existe un modo diferente que balancea de una mejor manera los dos propósitos. Su puede crear un alineamiento que resulte suficiente sin sacrificar la propiedad local. Todo comienza por utilizar una palabra distinta, “traducir”. Traducir no es un ejercicio que vaya de arriba hacia abajo ni tiene una sola dirección. Traducir implica dos partes  y con roles intercambiados. El nivel de abajo ha pasado a ser el conductor, responsable de traducir la estrategia proveniente del nivel superior. Pasamos de “empujar” a “jalar”.

Permítanos tomar un ejemplo de traducción de un scorecard del área de negocios a un scorecard de la unidad de negocios. Las unidades de negocios ahora toman la delantera. Cada equipo de la unidad de negocios mira hacia el scorecard del área de negocios que se encuentra arriba (y a otras áreas de negocios en caso que sea necesario) y se pregunta:

• ¿Cómo debería verse nuestro scorecard para reflejar la dirección y las propiedades de aquellos scorecards que se encuentran por encima de nosotros?
• ¿Cómo deberíamos formular nuestros objetivos estratégicos;  deberíamos simplemente copiarlos o deberíamos traducirlos en algo más concreto pero que siga siendo estratégico dentro de nuestro nivel?
• ¿Qué KPIs pueden medir de la mejor manera posible que estamos avanzando hacia nuestros objetivos estratégicos? ¿Debemos copiarlos, reemplazarlos o agregar nuevos?
• ¿Qué metas de KPI necesitamos establecer y qué acciones se necesitan para avanzar y, en última instancia, cumplir con nuestros objetivos estratégicos?

El rol del área de negocios es ahora supervisar y apoyar el trabajo de scorecard de la unidad de negocios, para asegurarse que esté apuntando en la dirección correcta. De ser necesario, puede cuestionar los niveles de ambición, la selección de los KPIs y el conjunto de metas, así como también apoyar acciones e iniciativas. El área de negocios tiene el derecho de decidir en caso de haber desacuerdos, aunque esta autoridad debe utilizarse con prudencia. Además, puede estimular  el aprendizaje de las buenas prácticas de scorecards y compartirlas dentro de las distintas unidades de negocios, y también asegurar que las unidades de negocios consideren necesario el alineamiento horizontal.
Este proceso se repite nivel por nivel en la organización, siempre involucrando a los dos niveles. El nivel superior es, en última instancia, responsable de asegurar el alineamiento necesario entre ambos. Sin embargo, todos tienen la posibilidad de chequear el alineamiento con cualquier otro, porque la totalidad de los scorecards deben estar abiertos para todos (con excepción de la información sensible). Recuerde que la transparencia es un principio muy importante de la teoría “Beyond Budgeting”, el cual estimula el aprendizaje y provee un control auto-regulable.
El principio de traducción no incluye la posibilidad, en circunstancias especiales, de aplicar el cascadeo tradicional. De vez en cuando, será justo y necesario para instruir desde arriba, pero esta debe ser la excepción y no la regla.
Si bien la palabra traducir ya existe en el vocabulario del Balanced Scorecard, me gustaría que se convierta en un término cotidiano no sólo dentro de los libros sino también dentro las prácticas de las empresas. Espero, además,  que la palabra “balanced” asuma el significado de balance entre alineamiento y propiedad. Y, por último, espero que el cascadeo en el futuro se encuentre en la lista de las cosas que hemos dejamos de hacer, porque aprendimos de la práctica y de la experiencia que la propiedad, el compromiso y el entusiasmo locales son tan importantes como el alineamiento y la consistencia mecánica.
Tal vez también deberíamos considerar el establecimiento de otra frase popular de gestión, llamada “roll-out” o lanzamiento al mercado de un producto en español. Cuando los equipos de primera línea escuchan charlas corporativas sobre el “roll-out”, lo que en realidad a menudo se oye es “roll-over” o refinanciación, y adivinen por qué…. ¿Tal vez en su lugar, deberíamos hablar de “rolling in”? Esto es algo que uno hace por uno mismo, mientras que “rolling out” es algo que los demás te hacen a ti.

Este artículo también está publicado en XPC (Execution Premium Community)

El sistema de gestión de Balanced Scorecard permite a BKK alcanzar una alineación de la estrategia dentro de todo la empresa siguiendo el crecimiento a través de la adquisición y la diversificación.

I. Origen

Para Bergen, la oficina central de BKK Noruega, la década del 90 fue una década de crecimiento y expansión. Impulsada en parte por la adquisición, la organización realizó dos cambios estratégicos clave. Primero, pasó de ser un limitado productor de energía eléctrica a ser un proveedor verticalmente integrado, sumando las capacidades de venta al por mayor y de distribución. En segundo lugar, se diversificó para sacar provecho de las oportunidades emergentes del mercado, tales como la demanda explosiva de servicio de banda ancha. “Como resultado, nos convertimos en una organización mucho más compleja de lo que jamás habíamos sido”, dice Tore Jensen (Director). Quizás particularmente, las reorganizaciones y adquisiciones significantes se traducían en desajustes de los principios gerenciales y del acercamiento a todo el grupo de BKK.

Para contrarrestar los desafíos de la alineación, en el año 2001 BKK lanzó un programa de mejora de proceso dentro de todo el grupo, obligatorio para todas las unidades de negocios, para identificar CSFs y KPIs locales y de toda la empresa. Como iniciativa complementaria, BKK también inició un programa de almacenamiento de datos para unir los sistemas a las bases de datos y para capturar los datos producidos cuando se juntan todos los KPIs.

“Para el año 2003 el programa de mejora de proceso había cumplido su propósito”, dice Jensen. “Fue una iniciativa inductiva (de abajo hacia arriba) y necesitábamos llevar el esfuerzo de alineación a un nuevo nivel. Queríamos entender cómo utilizar de manera más efectiva todos los datos que habíamos almacenado, para tomar decisiones, cómo asegurar que los KPIs que habíamos desarrollado eran apropiados y seguían siendo clave, y también solicitamos un marco dentro del cual pudiéramos situar a los KPIs”.

Añade: “Por sobre todo, en lugar de poner énfasis en un punto de vista desde abajo hacia arriba, necesitábamos ponerlo en una perspectiva de rendimiento de arriba hacia abajo. En síntesis, necesitábamos una visión estratégica del rendimiento”.

II. Implementación del Balanced Scorecard

Con el apoyo del Director Financiero, quien reconoció su potencial para suplir las necesidades estratégicas, BKK implementó el Balanced Scorecard en el año 2003. Es más, la posición de Tore Jensen se estableció para guiar el resultado del scorecard.

El Balanced Scorecard primero fue puesto a prueba dentro de dos empresas de BKK. El piloto sirvió como una prueba de concepto, y los éxitos fueron utilizados para comercializar el scorecard a otras unidades de negocios como un sistema de gestión del rendimiento potencialmente fuerte.

También, los amplios grupos comercializados fueron el resultado de un piloto exitoso de la Solución de Balanced Scorecard de Corporater en el año 2003. “Cuando comenzamos con la implementación de nuestro scorecard, trabajábamos con otro proveedor, pero no podíamos lograr que la solución funcionara como nosotros deseábamos, especialmente en cuanto a lo que se refería a trabajar con nuestros datos almacenados”, recuerda Jensen. “El piloto demostró que la solución de Corporater podría satisfacer esto, y otras necesidades clave. Por eso se decidió extender la solución de Corporater a nivel grupal”, agrega.

III. Creación del Scorecard empresarial
Con el Balanced Scorecard demostrando su valor en unidades grupales, BKK en el año 2005 desarrolló un scorecard a nivel empresarial. Al crear estos Mapas estratégicos de alto nivel y los Balanced Scorecards, un equipo interno mantuvo la misma línea de pensamiento y comprobó el proceso de creación del scorecard.
El proceso comenzó con una visión del lugar en donde la organización quería estar en el futuro y con un análisis del plan estratégico de BKK. Basándose en entrevistas estructuradas con altos directivos, se creó un Mapa estratégico borrador que contenía los objetivos para las cuatro perspectivas financiera, Cliente, Proceso Interno y Aprendizaje y Crecimiento. Este mapa borrador fue debatido, perfeccionado y aceptado por el equipo directivo. Jensen describe un beneficio muy claro del proceso estructurado de creación de mapas. “Para el plan estratégico del año 2004, creamos un mapa estratégico. Sin embargo, la disciplina del equipo directivo en cuanto a discutir y acordar los conductores del éxito estratégico durante el proceso del scorecard, significó terminar en 2005 con un Mapa estratégico totalmente diferente de aquel insertado en el plan estratégico”.

El mapa convenido se convirtió en la base de una posterior serie de entrevistas y discusiones para crear un Balanced Scorecard de alto nivel, con KPIs, metas e iniciativas estratégicas. Como un ejemplo de objetivos estratégicos y KPIs, dentro de la perspectiva de proceso interno, un objetivo efectivo en la seguridad de las prácticas de trabajo es sostenido por un KPI que monitorea la frecuencia de los daños comparada con las horas trabajadas, el número de informes de accidentes relacionados con la seguridad y el tiempo que se tarda en registrar los incidentes y en las acciones correctivas que deben tomarse. La primera es una medida de resultado y las últimas dos son medidas inductoras. Jensen comenta que desde que se implementaron este objetivo y este KPI de apoyo, ha habido una mejora significante en la seguridad.

IV. La importancia de las Iniciativas estratégicas.

Curiosamente, BKK no comete el error más común de los usuarios de scorecards de creer que a través de los KPIs podrán hacer un cálculo completo de progreso de los objetivos estratégicos. “El estado de los objetivos estratégicos es evaluado tanto por las iniciativas estratégicas y las listas de control como por las métricas”, dice Jensen. Él explica más detalladamente declarando que el verdadero trabajo en la implementación de la estrategia ocurre a través de las iniciativas estratégicas, ya que es en estos programas de acción donde se alojan los recursos para llevar adelante las mejoras cuánticas del rendimiento. Por lo tanto, para obtener un panorama preciso y verdaderamente crucial de cómo estamos avanzando estratégicamente, tenemos que capturar los progresos de la iniciativa dentro del sistema de luces del semáforo (rojo, amarillo y verde) que utilizamos en nuestro Mapa estratégico”, dice, añadiendo: “Hemos sido capaces de hacer esto a través del Balanced Scorecard de Corporater”.

V. La flexibilidad de Corporater.
Según Jensen, otro beneficio de la solución de Corporater es que ofrecía la flexibilidad que BKK estaba buscando como parte de su cascadeo de Balanced Scorecard “El Balanced Scorecard de Corporater podía ser utilizado por una pequeña unidad que, quizás, solo necesitaba una visión general de unos poco objetivos claves y no requería una conexión con datos almacenados o por un equipo directivo que necesitaba un panorama completo del rendimiento a nivel grupal así como también una estadística de los datos almacenados”, dice, y agrega: “Básicamente, se podía adaptar a las distintas necesidades de una organización”. Otra ventaja que añade Jensen es que se necesitó muy poco esfuerzo para capacitar a los usuarios del Balanced Scorecard de Corporater, “Solo necesitamos dos días de capacitación para poder utilizar la solución. A partir de eso, ya fuimos capaces de crear scorecards dentro del sistema”.

VI. Los distintos usos de un scorecard.

Tal flexibilidad y facilidad de uso fueron determinantes para que el Balanced Scorecard esté hoy instalado en la mayoría de las unidades de BBK. Y su experiencia con el scorecard hasta ahora, ha mostrado con firmeza que el uso difiere según el nivel organizativo. “Dentro de BKK tenemos un ciclo de rendimiento que va de la planificación a la acción y a los resultados y luego da la vuelta hasta llegar nuevamente a la planificación”, explica Jensen. “Para ir de la planificación a la acción utilizamos el mapa estratégico, mientras que para pasar de la acción a los resultados utilizamos, esencialmente el Balanced Scorecard. Así, utilizamos el Mapa estratégico para enterarnos por medio de los resultados si nos estamos enfocando en los objetivos correctos y si las relaciones del causalidad en el mapa están siendo precisas”. Por lo tanto, la experiencia está demostrando que la alta dirección se enfoca principalmente en el Mapa estratégico, mientras que las gerencias de menor nivel, generalmente se enfocan en el Balanced Scorecard.

VII. Informes de la alta dirección
La gerencia superior examina oficialmente el rendimiento del Mapa estratégico sobre una base cuatrimestral. Cada uno de los miembros del equipo de la alta dirección son responsables de los objetivos dentro del mapa estratégico y deben informar el progreso (o regreso) con respecto al período anterior. Dentro del sistema de Corporater pueden reproducirse y visualizarse resultados, tendencias, iniciativas, estados indicados por los colores del semáforo y comentarios. Además los dueños del KPI tienen que realizar su propio informe de estado para su equipo de la alta dirección, los cuales también son reproducidos en la solución de scorecard de Corporater.

VIII. Beneficios
Tore Jensen está seguro de que el Balanced Scorecard está otorgándole beneficios a BKK. “El programa de mejoramiento de proceso del año 2001 fue un proyecto de métricas inductivo, es decir de abajo hacia arriba”, dijo. “El programa del scorecard es un proyecto estratégico que va de arriba hacia abajo. Ahora, nos encontramos en condiciones de unir las métricas con la estrategia, lo cual es el máximo beneficio del resultado del scorecard hasta ahora”. Jensen pone énfasis en que todavía hay mucho trabajo por hacer, no menos en una mejor configuración de las iniciativas estratégicas. Pero, sabe que esto va a reforzarse a través del uso continuo del scorecard y centrándose en el progreso de la iniciativa al momento de calcular el rendimiento con los objetivos estratégicos. Jensen esta igualmente seguro de que la solución de Balanced Scorecard de Corporater le ha otorgado beneficios materiales a BKK. Su creencia hace eco en el director de Corporater, Eivind Fretheim, quien comenta: “BKK utiliza el Balanced Scorecard de Corporater conectado a un almacén de datos. Esta solución significa que los datos de la amplia variedad de fuentes pueden combinarse y actualizarse automáticamente en los scorecards de las distintas empresas. Esto le da a BKK una gran base para la gestión del rendimiento empresarial”.

Sobre BKK
Con su oficina central en Bergen, BKK es la empresa eléctrica líder en el Oeste de Noruega y una de las empresas de mayor producción, venta al por mayor y transmisión de energía eléctrica en Noruega. BKK también suministra calefacción urbana en Bergen y banda ancha a los clientes en el Oeste de Noruega y ofrece servicios de alarma. BKK informó en 2005 ventas de NOK 3.291 millones y un beneficio operativo de NOK 1.444 millones.

En agosto de 2008, Memory Nguwi, Socio y Consultor Principal de Organizational Excellence Consultants Ltd. Zimbabwe entrevistó a Paul Niven, experto en Balanced Scorecard, consultor de gestión y autor. Este es el texto de esa entrevista.

*Pregunta uno:

En mi experiencia en la aplicación del Balanced Scorecard normalmente encuentro mucho entusiasmo en los gerentes, en el inicio del proyecto pero veo que aquel entusiasmo se desvanece después de unos meses de uso. Los directores ignoran completamente los Scorecards, o participan sin compromiso. ¿Qué consejo puede dar a mis clientes? ¿Cómo podemos asegurarnos de que la cultura de los Scorecards está arraigada en la forma de hacer las cosas de las organizaciones?

*Paul Niven (PN) responde:

Su punto en relación con el entusiasmo desde el principio
de la aplicación de un Balanced Scorecard está bien tomado en cuenta y hace eco de mi propia experiencia a lo largo de los últimos doce años. Me atrevería a decir que, en algunos casos, la versión inicial del Scorecard, es recibida con demasiado fervor en relación a aquel con el que debería ser recibida una intervención que seguramente demuestre ser la panacea de la organización. Ese es el error número uno – creer que el Scorecard curará por sí solo todas las “enfermedades” de la organización. Si bien ha sido ampliamente demostrado que el Scorecard es quizá la mejor herramienta en la lucha para ejecutar la estrategia, no puede tomar esa responsabilidad por sí solo. Su aplicación debe ser apoyada por una serie de flancos de apoyo, por ejemplo: un fundamento que guíe al scorecard, el apoyo firme de los altos dirigentes, y el compromiso de posicionar a la estrategia en el centro de todo lo que hacen, por mencionar sólo algunos.

Una selección de palabras en su pregunta también revela un problema en muchas implementaciones de scorecards. Usted dijo, “… el entusiasmo de la dirección en el inicio del proyecto…” Para tener éxito en el mantenimiento del éxito de los tableros no se debe pensar en ello como un proyecto. Los proyectos por su propia naturaleza, son generalmente de corto plazo de duración con su campo y su presupuesto definidos, y fechas pre-determinas de comienzo y fin. No puede decirse lo mismo de los Scorecards. Dado que el principal objetivo es ayudar en la ejecución de la estrategia, y dado que la estrategia debe surgir y evolucionar a medida que las circunstancias lo exijan, el scorecard también debe crecer, cambiar y evolucionar con el tiempo. Nunca es estático, sino que debe adaptarse a los cambios constantes que una organización experimenta en la actualidad.
Para responder a la última parte de su pregunta relacionada con un asesoramiento específico sobre la integración del Scorecard en la forma en que la organización hace las cosas, creo que la respuesta la dio usted mismo – integrarlo en la forma en que la organización hace las cosas. En otras palabras, vincular los scorecards con los principales procesos de organización, tales como: el presupuesto (un vínculo vital y natural), la indemnización, si es posible, la gestión empresarial, los informes sobre el rendimiento y la gestión del rendimiento individual. Hacer esto, le asegura tejer una fuerte hilo de pensamiento estratégico a través de todo lo que haga.

*Pregunta dos:

¿Cuál cree usted que es el vínculo entre el Balanced Scorecard y la gestión del rendimiento?

*Pn Responde:

En mis libros he escrito ampliamente sobre la importancia
de la terminología en el éxito del Balanced Scorecard, o cualquier iniciativa de cambio para el caso. Como el general alemán Carl Van Clausewitz observó hace más de 170 años atrás: “La primera tarea de cualquier teoría es aclarar términos y conceptos confusos… Sólo después de que se haya llegado a un acuerdo con respecto a términos y conceptos, podremos examinar las cuestiones de manera fácil y clara, y esperar que otros compartan el mismo punto de vista …” Comparto esta cita debido a que el campo de la gestión del rendimiento está plagado de términos y conceptos que suelen ser confusos. Lo que usted llama un “indicador clave del rendimiento” yo puedo llamarlo una “medida”. Un objetivo en su negocio podría ser un factor crítico de éxito en el mío. ¿Una cuestión de semántica? Creo que va más allá de eso. Como nos recuerda Van Clausewitz, no podemos esperar compartir el mismo punto de vista hasta que no se haya alcanzado un acuerdo sobre el significado de los términos y los conceptos.

Ese fue un largo preámbulo para decir que al contestar
su pregunta lo primero que debemos hacer es definir el concepto de “Gestión del Rendimiento”. Algunos consideran que es el ámbito de la supervisión de la ejecución de los individuos dentro de la organización. Para el resto Gestión del rendimiento es un término general que abarca todo el espectro de actividades de desarrollo de la misión y la estrategia a través de informes de gestión. Asumiré que usted está refiriéndose a esta última definición en su pregunta.

Como se señaló anteriormente, la probabilidad de un Scorecard exitoso es significativamente mayor cuando la herramienta está relacionada con todos los principales procesos organizativos. Creo que su Scorecard debería convertirse en el tejido conectivo que une todo el proceso de gestión del rendimiento. Una vez que la empresa determina su objetivo fundamental (misión) éste debería transferirse a una estrategia de diferenciación. El Scorecard, por supuesto, convierte la estrategia en acción. En ese punto, todas las actividades (presupuestación, gobierno, realización de informes) deben llevarse a cabo bajo la óptica del Balanced Scorecard.

*Pregunta tres:

He descubierto que la formulación de la estrategia es un ritual aquí en Sudáfrica, pero la gestión todavía no puede implementar estrategias acordadas. Basándose en su experiencia ¿qué se puede hacer para aumentar la ejecución de la estrategia?

*PN Responde:

En algunos de sus primeros bocetos y charlas, los arquitectos del Scorecard Kaplan y Norton presentaron una estadística que indicaba que más del 90 por ciento de las organizaciones no ejecutan de manera efectiva sus estrategias. Una estadística alarmante, y que pide más información – ¿por qué es que las organizaciones son tan deficientes en esta tarea crucial? La investigación y la experiencia, observan Kaplan y Norton, han identificado cuatro barreras a la ejecución de la estrategia (y yo propondré una quinta). Cada una es esbozada a continuación junto con recomendaciones sobre la forma en que el Scorecard puede ayudarlo a superarlas.

a. La barrera visión sugiere que sólo el 5 por ciento de la mano de obra promedio comprende la estrategia. Un Mapa estratégico de los objetivos bien construido y Scorecards de medidas servirán no sólo como una herramienta de gran alcance en la ejecución de la estrategia, quizás también su principal función será transmitir simple y claramente la estrategia a una mano de obra deseosa de obtener esa información. La estrategia ya no está minada de un centenar de páginas asfixiadas con 8 tipos de letra y gráficos vertiginosos. No, el Scorecard presenta lo que hay que hacer para lograr la ejecución en un lenguaje sencillo y claro.

b. La barrera gente sugiere que sólo el 25 por ciento de los gerentes tienen los incentivos vinculados a la estrategia. El Scorecard puede cambiar esto mediante la aplicación de incentivos a un amplio espectro de impulsadores de la gestión del rendimiento, eliminando, al mismo tiempo, la tentación de aplicar planes típicos de compensación para centrarse sólo en las métricas financieras a corto plazo.

c. La barrera gestión sugiere que el 85 por ciento de los equipos de gestión dedica menos de una hora al mes a la discusión de la estrategia. Quizás en ninguna otra materia pueda ofrecer el Scorecard más valor que en cuanto a la superación de este triste estado de los asuntos. Todos hemos sido participe de reuniones de muy poco o ningún valor que parecían interminables, sin programa, sin objetivos, y lo más importante, sin resultados. Coloque a la estrategia en el centro de su agenda de gestión con el Balanced Scorecard y vea como reviven sus reuniones. No es un cambio fácil, la inercia de las reuniones organizativas, dado su duración a través de los años puede proporcionar a menudo una gran resistencia, pero con paciencia, tenacidad y vendedores capacitados los resultados más recientes de los Scorecards, la naturaleza y el contenido de sus reuniones cambiarán y crecerán. Un gran número de clientes me ha dicho que éste es el mayor beneficio que han obtenido gracias a la aplicación de esta herramienta.

d. La barrera recursos sugiere que el 60 por ciento de las organizaciones no vinculan los presupuestos con la estrategia. El presupuesto se establece detallando minuciosamente sus planes para el próximo año fiscal – lo que va a ganar, lo que va a gastar, todo desglosado en los que parecen ser niveles infinitos de detalles. Si usted no está vinculando esos números a su estrategia, entonces pregúntese, ¿a qué están vinculados? Probablemente, si son como en la mayoría de las organizaciones, sus presupuestos se basan en dos factores: lo que hizo el año pasado, y qué gerentes son los más aptos para jugar el juego de los números. Ninguno de ellos dará lugar a un documento que proporcione una verdadera sustancia. Sus Scorecards cascadeados a lo largo de toda la organización debería ser el vínculo a un proceso de presupuestación que coloque a la estrategia en su núcleo.

Además de los puntos anteriores, debo reiterar la importancia que tiene vincular los Scorecards con los procesos en toda la organización como se señaló en las preguntas uno y dos.

*Pregunta cuatro:

Por último, ¿qué consejo puede dar a los ejecutivos que no toman en serio la cuestión de la gestión del rendimiento?

*PN Responde:

Es difícil imaginar a ejecutivos que operen en el turbulento entorno actual sin tomar en serio la cuestión de la gestión del rendimiento, pero, por supuesto, hay distintos grados de compromiso con el proceso. Perdonarán el carácter coloquial de esta respuesta, pero simplemente, algunas personas toman esto (la gestión del rendimiento y el uso de Scorecards), y algunas personas no lo hacen. E incluso aquellos que superficialmente parecen tomarlo en cuenta, a menudo sólo tienen un somero conocimiento del sistema de Scorecards y de sus múltiples complejidades y sutilezas.

Si su equipo ejecutivo está sumido en el pasado, utilizando sólo los números financieros como el indicador de éxito, entonces, vender el Scorecard puede ser un reto difícil. Sin embargo, la capacidad de cambiar está dentro de todos nosotros, y si se presenta con las circunstancias adecuadas, incluso el ejecutivo más reacio puede ser iluminado y reconocer el valor de las medidas de la ejecución equilibradas.

Yo le sugeriría empezar simplemente por compartir con su equipo ejecutivo los resultados incuestionables que otras organizaciones han logrado, siguiendo el camino del Scorecard. El Balanced Scorecard Hall of Fame desborda de la cantidad de historias de cambios en las organizaciones provocados por el reconocimiento de los beneficios en espera de aquellos que examinan el éxito desde una perspectiva equilibrada. Es difícil resumir un curso de acción en pocas palabras (he escrito 3 libros sobre el proceso), pero más allá de demostrar el poder de los Scorecards a sus ejecutivos, usted debe aprovechar el interés en la acción y la acción en el compromiso. Examine su misión y visión, tradúzcalas en un mapa estratégico simple pero convincente. Desarrolle medidas, metas, e iniciativas en un Balanced Scorecard y compártalas con toda su organización. Luego, y lo más importante, construya la ejecución de la estrategia día tras día vinculando el Scorecard a todo lo que haga.

Nota de Paul Niven: Me complace compartir con ustedes mis respuestas. Si usted tiene alguna pregunta sobre el Balanced Scorecard, por favor, no deje de preguntarme.

Aunque las raíces y orígenes los hallamos unos cuantos años atrás, la filosofía de “Beyond Budgeting” expresada como un modelo de gestión coherente recién ha alcanzado su décimo aniversario. Esto puede parecer largo, dada la velocidad de producción y el ciclo de vida de los nuevos libros y teorías de gestión, pero resulta corto, dada la cantidad de tiempo que se tarda en crear un cambio real en las organizaciones. Como con cualquier concepto nuevo, la comprensión puede variar, especialmente antes de que las escuelas de negocios y las consultorías de negocios lo adopten y garanticen una comunicación razonablemente y coherente de lo que es y lo que no es.

“Beyond Budgeting” aún no ha llegado a esa etapa, si bien algo parece estar gestándose, tanto en el mundo académico como en el negocio de consultoría. Por ejemplo, la Escuela Noruega de Ciencias Económicas y Empresariales (NHH) ha emprendido un importante programa de investigación sobre “Beyond Budgeting”.

Pero todavía es muy temprano. Por tanto, no es sorprendente que haya surgido una serie de mitos y malentendidos sobre “Beyond Budgeting”. Aquí están los cinco más comunes, y por qué son mitos y no verdad.

-Se trata solo de remover los presupuestos
-Se trata solo de proyecciones móviles
-Es sólo para empresas ricas
-Significa perder el control
-Sólo funciona en Escandinavia

1. Se trata sólo de remover los presupuestos.

Este es probablemente el malentendido más común. El término “Beyond Budgeting” funciona bien como un reclamo o una provocación, en función de la formación de las personas. Sin embargo, el titular siempre viaja más rápido que el resto de la historia. Antes de que la historia completa llegue y de que sea comprendida, es bastante entendible que la mayoría de las personas crea que todo significa remover presupuestos.

El verdadero objetivo de “Beyond Budgeting” es, sin embargo, tanto más amplio y profundo. El objetivo es responder a cambios importantes en la realidad empresarial actual:

• El entorno en que operan las empresas es mucho más dinámico, turbulento e imprevisible. Saber lo que está a la vuelta de la esquina es un lujo que cada vez menos empresas disfrutan.
• Las expectativas de los accionistas y otras partes interesadas sobre el rendimiento y la entrega han aumentado significativamente, y no sólo en términos de gestión financiera.
• Las expectativas de los empleados también han cambiado radicalmente. Quieren tener voz y ser escuchados, quieren participar en el establecimiento de la dirección y la toma de decisiones y no sólo “ejecutar” y “aplicar” lo que venga “en cascada” desde arriba. A menudo representan la mayoría, y a veces el valor de toda la empresa y repercuten de muchos más modos en los resultados financieros que “los costos laborales”.

Los días de comando y control centralizados con una visión basada en la metodología de las personas y las organizaciones han terminado. El movimiento “Beyond Budgeting” considera que este cambio importante en la realidad empresarial exige un cambio radical hacia:

• Descentralización del poder y la autoridad
• Procesos de gestión más dinámicos y flexibles
• Una más amplia y significativa definición de rendimiento y éxito.

Remover el presupuesto es sólo una consecuencia de avanzar en esta dirección, porque el presupuesto es un obstáculo importante, por lo general representa la centralización, la rigidez y una definición estricta del rendimiento. Pero no es en absoluto, lo suficiente para solo eliminar el presupuesto. Se necesita también cambios significativos en otros procesos y comportamientos de liderazgo que representan los “grupos de conceptos del presupuesto”, como la creencia de que todos los empleados actuarán como los niños y gastarán el dinero como marineros borrachos a menos que sean estrictamente controlados, de que el futuro es manejable y “planeable” siempre y cuando lo describamos con bastante detalles, y que alcanzar el número del presupuesto es una gran forma de describir un alto rendimiento.

“Beyond Budgeting” se trata en realidad tanto de liderazgo como de presupuestos. Se trata de desbloquear el rendimiento potencial congelado que existe en la mayoría de las organizaciones, donde la gestión tradicional y los grupos de conceptos del presupuesto a menudo son más un obstáculo que un apoyo para obtener un gran rendimiento.

“Beyond Budgeting”, por lo tanto, no se trata solamente de financiamiento, ni es algo que puede ser manejado por Finanzas únicamente. Recursos Humanos también deben estar a bordo, mientras que la máxima propiedad debe recaer en un comprometido y apasionado equipo de liderazgo.

2. Se trata solo de proyecciones móviles

He perdido la cuenta de la cantidad de artículos que he leído y he escuchado alegando que “Beyond Budgeting” está a punto de sustituir los presupuestos por proyecciones móviles. Lo que estas personas parecen decir es que se está a punto de alcanzar el método “rolling budgeting” , actualizando el presupuesto con mayor frecuencia, y con el mismo horizonte de tiempo cada vez, normalmente cinco o seis trimestres.

Esta percepción de “Beyond Budgeting” y proyecciones móviles olvida algunos puntos importantes. En primer lugar, un presupuesto tiene tres fines muy distintos:

• La fijación de objetivos
• Previsión
• La asignación de recursos

El presupuesto (y plan de negocio) está, al mismo tiempo, tratando de expresar los objetivos a corto y largo plazo – lo que queremos que suceda – y una previsión sobre el período mismo- lo que pensamos que va a suceder. Además, los números del costo o del costo de capital representan también la financiación aprobada- la asignación de recursos. Los tres objetivos se expresan mediante el mismo conjunto de números.

Combinar estos tres objetivos en un proceso que conduzca a un solo conjunto de números es un problema en sí mismo. La solicitud de fondos es rara vez un buen pronóstico de costos. Ambos llevarán una tendencia, impulsada por su objetivo principal que es algo más que un pronóstico. Simplemente pregúntele a un gerente de ventas sobre su mejor pronóstico, y deje que se sepa que el número podría llegar a convertirse en la meta adicional del próximo año…. El propósito de una previsión es abordar las cuestiones en la pantalla de radar con suficiente antelación para tomar medidas correctivas. Las “mejores” previsiones son a menudo, aquellas donde no nos gusta lo que vemos, dado que lo vemos con la anterioridad suficiente.

No tiene sentido hablar de proyecciones móviles antes de haber separado al presupuesto en estos tres propósitos. Hacer solo una previsión del presupuesto no resolverá ni un ápice los graves conflictos entre aquellos tres.

En segundo lugar, cuando esto se ha hecho, ¿por qué debería tener la previsión un horizonte temporal fijado, si es cinco o seis trimestres? Una vez más, el propósito de una previsión es abordar las cuestiones en la pantalla del radar con suficiente antelación. Pero rara vez una empresa consiste en buques uniformes de tamaño idéntico, todos navegando en climas calmos y aguas que nunca cambian. En la vida real, el portfolio de una empresa incluye tanto buques petroleros como lanchas, y muchos entre ambos tamaños. Y las condiciones de navegación siguen cambiando todo el tiempo. Esto requiere diferentes tipos de pantallas de radar y de horizontes de previsión, monitoreados con una frecuencia que sería diferente bajo cielos despejados en el mar abierto que en aguas nebulosas y estrechas. Decir que existe una “talla única” no sólo es ineficaz, incluso es peligroso.

En tercer lugar, como ustedes habrán notado del primer punto anterior “Beyond Budgeting” va mucho más allá de cambiar sólo uno de los procesos financieros, en este caso las previsiones. Es necesario cubrir una serie de otros procesos, haciéndolos apuntar a todos en la misma dirección, incluyendo cómo son establecidos los objetivos, cómo son asignados los recursos, y cómo el rendimiento es evaluado y recompensado. Además, se requiere un cambio importante en la cultura, los valores y comportamientos de liderazgo, especialmente relacionado con la confianza, la transparencia y la motivación. La previsión es sólo un componente en el modelo general y, a decir verdad, un componente bastante pequeño.

3. Es sólo para empresas ricas

Mis propias experiencias sobre “Beyond Budgeting” las adquirí de dos empresas muy diferentes, la empresa europea petroquímica Borealis, y más tarde la empresa de gas y petróleo Statoil (ahora StatoilHydro), la empresa más grande de Escandinavia. En esta última, la introducción de “Beyond Budgeting” en 2005 coincidió con el fuerte incremento reciente de los precios del petróleo, pasando de alrededor de USD 50 por barril cuando empezamos, a más de UDS 140 al tiempo que las palabras están siendo escritas (y quién sabe cuál será este número al momento en que usted lo esté leyendo, ¡más alto o más bajo!).

Puedo entender la reacción de muchos de que “esto es algo que usted puede hacer como una empresa petrolera, porque el precio del petróleo es muy alto. ¡Nuestra realidad empresarial es completamente diferente! ”

En realidad, el precio elevado del petróleo es sólo la mitad de la imagen para nosotros. Nuestros costos todavía no están de pie. El costo del alquiler de plataformas de perforación de exploración, construcción de plataformas de producción y compra de todos los demás bienes y servicios que se necesitan para explorar, crear y producir también ha aumentado vertiginosamente en el mismo período. Una plataforma de perforación que solía costar USD 150.000 ahora puede llegar a costar no menos de US $ 500.000.

Pero aún así, estamos haciendo dinero y no somos una empresa “pobre”. Pero ese no es un criterio para que vaya “Más allá del presupuesto”. Por el contrario, podría ser al revés. Puede ser que “Beyond Budgeting” sea aún más eficaz y pertinente cuando los tiempos son duros y hay que pensar muy bien antes de gastar un centavo.

Quizás ésta sea una sorpresa para usted. Pero “Beyond Budgeting” no se trata de focalizarse en un costo menor, se trata de tener un mejor y más pertinente manejo de los costos y del dinero. Mejor porque la atención no se centra principalmente en números de coste absoluto, sino también igualmente en el sistema métrico, como el coste unitario, comparando con los demás o el control de las tendencias, o en la línea inferior solamente. El manejo de los costos tiene que ver con luchar contra los “costos malos” y fomentar los “costos buenos” que contribuyen positivamente a la línea superior e inferior. El nivel “correcto” de la utilización de recursos es más un debate constante, que una decisión que se toma una vez al año en otoño. El objetivo es lograr un mecanismo de manejo de costos que pueda ser regulado por cada empresa y que, a su vez, sea más flexible de lo que el presupuesto de gastos anual negociado representa. En lugar de un presupuesto, nuestros costos de exploración son ahora gestionados a través de una combinación de costo por unidad y capacidad de objetivos. Cuanto mayor sea la producción que se entrega, mayor será la entrada de dinero (los costos de exploración) que puede utilizarse, y viceversa.

Lo último que haría en una empresa en una grave situación financiera sería bloquear todos mis gastos para el próximo año en presupuestos mensuales fijos y detallados, cuando en realidad se necesita lo contrario – la capacidad de moverse rápidamente y garantizar que los recursos sean reasignados rápidamente a medida que la realidad cambia y las oportunidades aparecen o desaparecen. Y rápido significa que la reasignación rara vez no puede ser una decisión del personal directivo superior, sino algo mucho más local y auto-regulado.

La empresa petroquímica Borealis estaba cerca de ser una “empresa pobre”. Estábamos viviendo en una estrecha y constante caída de los márgenes, con una dura competencia y la rentabilidad como un factor competitivo clave. Todavía, todos los argumentos para la supresión de los presupuestos de gastos eran tan pertinentes en la empresa como lo fueron en Statoil en 2005. En los dos años en que Borealis operó con los presupuestos, nos excedimos. Cuando se suprimieron los presupuestos de gastos, los costos efectivamente bajaron.

El banco sueco Handelsbanken abolió la manera tradicional de hacer un presupuesto en 1970. El banco, en la línea inferior sistemáticamente se ha desempeñado por encima de la media de los bancos escandinavos, y es también el banco universal más rentable de Europa.

4. Significa perder el control.

¿Cómo se puede perder algo que no sabe qué es?

Hago esta pregunta porque cuando las personas comparten su mayor preocupación acerca de “Beyond budgeting”, casi todo el mundo comienza por “perder el control”. Cuando se le pide ser más específico, “perder el control de costos” aparece rápidamente, pero entonces la mayoría se vuelve sorprendentemente tranquila. Parecen luchar con la identificación y descripción de aquello que más temen perder.

“Control” es una palabra que solemos utilizar en un sentido un tanto acrítico. Puede significar muchas cosas diferentes. Hay “un buen control”, que se refiere sobre el orden en la casa, así como procedimientos eficaces, la comprensión de lo que está sucediendo, hacer el movimiento correcto y ese tipo de cosas. Este tipo de control no tiene nada que temerle al “Beyond Budgeting”. Por el contrario, es el control “malo” o percibido de los que debemos deshacernos. Este es, por ejemplo, el control de las personas a través de diversas técnicas de la microgestión, presupuestos detallados, el exceso de procedimientos, instrucciones de micro, los avanzados sistemas de primas y todas las otras palancas en la gestión tradicional. Es la creencia de que si sólo describimos el futuro como un único resultado con suficientes lugares de decimales, entonces, habremos eliminado la incertidumbre y podremos zarpar sin peligros. O la creencia de que a pesar de haber perdido una vez más, al menos podemos explicar en detalle cada desviación destacada entre plan y realidad.

Este tipo de control “malo” es más peligroso que sólo una pérdida de tiempo y energía. En realidad, es un grave obstáculo para el logro de buenos resultados en la mayoría de las empresas, ya que dificulta la detección y la respuesta a medida que avanzamos, bloquea el potencial de rendimiento disponible en los equipos y las personas, haciendo hincapié en “no hacer” y “no” sobre “hacer” y “sí”, y crea un falso consuelo sobre el futuro.

Por lo tanto, este mito es verdad en parte, porque nos hacen perder el control, pero sólo el control “malo”. En lugar de ello, obtenemos mucho más del control “bueno”. ¿Esto no debería darnos demasiado miedo?

5. Sólo funciona en Escandinavia

Escandinavia tiene una serie de casos tempranos de “Beyond Budgeting”, incluyendo la famosa historia de Handelsbanken que data de 1970. El interés en la filosofía “Beyond Budgeting” es fuerte, con un número de nuevas empresas subiendo a bordo. Un ejemplo reciente es el Norwegian Telenor, que ocupa el número 7º en el ranking mundial de telecomunicaciones de negocios después de las entradas exitosas en los mercados de Asia y de Europa Este.

Muchos de los principios dirigentes de “Beyond Budgeting” resuenan con el estilo de los líderes escandinavos. La participación, la transparencia, la flexibilidad y la reducción de la brecha cultural están muy arraigadas en la cultura empresarial escandinava en estas sociedades en general.

Esta “cultura de ajuste”, así como otros numerosos casos han dado lugar a algunos de ellos a opinar que el concepto funciona mejor y quizás sólo en Escandinavia. Pero incluso si la cultura escandinava ofrece importantes estímulos para la aplicación del “Beyond Budgeting”, una serie de casos en otras partes del mundo demuestra que ésta no es sólo una “cosa de escandinavos”.

Tome la empresa brasileña Semco, que parecen desafiar cada parte premeditada de la gestión tradicional, y parece ir en sentido contrario a lo que todos los demás están haciendo. Ellos han demolido casi todos los mecanismos de control en el manejo de vocabulario, y muestran un nivel de confianza recíproca tal, que cualquier otra empresa escandinava debería sentir vergüenza. Esto ha tenido lugar en América del Sur, una región en la que tendemos a pensar que la gestión autoritaria es la única opción. Y, por cierto, a Semco le está yendo muy bien en la línea inferior, por si se lo está preguntando.

En los EE.UU., empresas como WLGore, WholeFoods, Millipore, Southwest Airlines, Google y otros están también desafiando a muchos de estos mitos, con resultados impresionantes. En Europa fuera de Escandinavia, un número de empresas como Aldi, Unilever, DM Drogerie Markt, Tomkins y Egon Zendher están haciendo lo mismo. Muchos de ellos provienen de las culturas nacionales que podrían asociarse con gestión de comando y control.

Incluso si algunas adaptaciones culturales podría llegar a ser necesarias, los principios de “Beyond Budgeting” parecen ser bastante universales, tal vez porque en realidad son casi las mismas cosas que hacen a la gente desarrollarse y sobresalir en todas las culturas y nacionalidades.

Entonces, ¿qué es en realidad “Beyond Budgeting”?

Lo que usted acaba de leer fue acerca de lo que “Beyond Budgeting” no es. Probablemente también le dio una idea acerca de lo que realmente es. Los doce principios de “Beyond Budgeting” que siguen resumen el concepto. Fueron desarrollados por Jeremy Hope y Robin Fraser, fundadores de la “Beyond Budgeting Round Table”(BBRT). Lea más en su libro “Beyond Budgeting”,Harvard Business School Press, 2003.

Principios de Liderazgo

• Clientes. Todos se centran en la mejora de los resultados del cliente, no en relaciones jerárquicas.
• Organización. Organizar la empresa como una red de apoyo, con equipos responsables, no alrededor de funciones centralizadas.
• Responsabilidad. Permitir a todos actuar y pensar como un líder, no seguir el plan simplemente.
• Autonomía. Dar a los equipos la libertad y la capacidad de actuar, no hay que microgestionarlos.
• Valores. Gobernar a través de valores claros, metas y límites, no normas y presupuestos detallados.
• Transparencia. Promover la información abierta por la libre gestión; no limitarla jerárquicamente.

Principios del Proceso

• Objetivos. Establecer objetivos en relación a la mejora continua, no negociar contratos de rendimiento fijo.
• Recompensas. Recompensar el éxito compartido basado en el rendimiento, no en el cumplimiento de los objetivos fijados.
• Planificación. Hacer de la planificación un proceso continuo e incluyente, y no un evento anual manejado solo por la gerencia.
• Controles. Base los controles en indicadores y las tendencias relacionados, no en las diferencias en contra del plan.
• Recursos. Hacer disponibles los recursos según sea necesario, no a través de asignaciones presupuestarias anuales.
• Coordinación. Coordinar la interacción dinámicamente, no a través de los ciclos anuales de planificación.

La gestión del rendimiento está compuesta por cuatro grupos de actividades muy importantes:

1. Definir objetivos y estándares;
2. Asignar recursos y llevar a cabo acciones para lograr los objetivos;
3. Analizar e informar sobre los resultados; y
4. Tomar las medidas correctivas necesarias para atenuar el riesgo y asegurar el éxito.

Las organizaciones generalmente dirigen su rendimiento estratégico a largo plazo independientemente de su rendimiento operativo a corto plazo. Un frecuente, involuntario, resultado de este enfoque es que los objetivos estratégicos no son alcanzados, pero los operativos si lo son. Esto sucede porque:

1. Los objetivos operativos no están alineados con los objetivos estratégicos;
2. La prioridades de la asignación de recursos están avocadas a las necesidades de corto plazo;
3. La mayoría del tiempo de gestión está enfocado en la urgencia de alcanzar resultados cada tres meses; y
4. El éxito de corto plazo encubre el riego de lograr una estrategia.

Con el advenimiento del Balanced Scorecard para la gestión de la estrategia y la metodología Lean Six Sigma para mejoras en el proceso, muchas organizaciones están percibiendo que hay posibilidades de que el control de gestión estratégico y el control de gestión operativo concuerden, pero están luchando por explicar exactamente cuál es ese pensamiento común y como trabaja.

Por ejemplo, las organizaciones que trabajan para implementar el Balanced Scorecard se esfuerzan por poner en funcionamiento la estrategia, de manera que los empleados puedan ver como contribuye su trabajo cotidiano a alcanzar esa estrategia. Asimismo, al seleccionar proyectos de Lean Six Sigma para trabajar en ellos, el comité suele preguntarse, “¿Como se alinean estos proyectos con la estrategia?”.

Este artículo presenta un Marco de Gestión del Rendimiento (“Marco”) el cual provee un espacio en común para discutir y responder estas preguntas y un fundamento sobre el que pueda establecerse un exitoso programa de gestión del rendimiento. El modo en que se relacionan los aspectos estratégicos y operativos dentro del sistema también será tratado.

La figura número 1 que esta a continuación, muestra el marco y cómo éste se alinea con el Círculo de Deming de mejora continua Planear-Hacer-Monitorear-Actuar (Plan-Do-Check-Act). También se alinea con los cuatro grupos de actividades de gestión del rendimiento identificados en el primer párrafo de este artículo. Estos grupos dentro del marco son llamados fases. Las imperfecciones cometidas al implementar varios aspectos de estas fases conducen a las fallas en el intento de lograr las estrategias identificadas en el segundo párrafo.

Figura 1- El Marco de Gestión del Rendimiento

Cada una de las cuatro fases del Marco tiene componentes estratégicos y operativos Estos componentes tienen el mismo nombre en cada una de sus fases. Los componentes son llamados Objetivos en la fase “Planear”, Proyectos en la fase “Hacer”, Informes en la fase “Monitorear” y Revisiones en la fase “Actuar”.

“Planear” es la fase en la que se definen los objetivos y las normas de
rendimiento, articulados y comunicados con el resto de la organización. La planificación estratégica es el proceso de establecimiento de los objetivos a largo plazo de una organización (normalmente de tres a cinco años) y un enfoque para su logro. El resultado del proceso es un conjunto de objetivos estratégicos y estándares de rendimiento para evaluar el progreso de los logros. La planificación de operaciones es el proceso de establecimiento de metas a corto plazo de una organización (menos de tres años) y un enfoque para lograr dichas metas. El resultado del proceso es un conjunto de objetivos y estándares de rendimiento que describen cómo los recursos de la organización serán asignados y utilizados en apoyo de la estrategia a largo plazo.

La fase “Hacer” es donde se toman medidas para alcanzar los objetivos indicado en los niveles de rendimiento fijados. Dos ejemplos son un proyecto para implementar una nueva capacidad tecnológica en apoyo de la estrategia y un proyecto para mejorar el rendimiento en tiempo de entrega.
También se pueden tomar acciones en forma de medidas correctivas cuando el progreso no se está realizando en la tasa deseada. Esto es indicado por la retroalimentación de la fase “Actuar”. Un aspecto importante de la fase “Hacer” es la asignación de recursos y la autorización de los gastos relacionados con los proyectos seleccionados.

Una faceta de las operaciones que deben ser consideradas dentro de la fase “Hacer” son las Operaciones Diarias. Estas operaciones son las que la organización hace sobre una base diaria para satisfacer sus necesidades empresariales, tales como el diseño, la entrega, la toma de pedidos y el cierre de los libros. Estos son procesos que se ejecutan en apoyo de los objetivos operativos. El rendimiento de estos procesos es medido, informado y revisado. Sobre la base de la evaluación, se llevan a cabo las proyectos de mejoras de procesos, cuando es necesario, para mejorar el rendimiento del proceso.
La fase “Monitorear” es para medir los resultados y analizar el rendimiento. La medición describe lo que sucedió y el análisis describe por qué sucedió y hace recomendaciones para la acción de la gerencia. Al describir el por qué, es importante mirar no sólo las medidas relacionadas, sino otros factores tales como la situación económica y política, la viabilidad entre el proveedor y el cliente
y las necesidades y eventos sociales y culturales.

Como su nombre lo indica, la fase “Actuar” es donde se toman medidas de gestión basadas en el análisis del rendimiento que provee la fase “Monitorear”. Algunas de las posibles acciones que podrían tomarse son la autorización de medidas correctivas para mitigar el riesgo, comunicar las decisiones de los grupos y las personas afectados, autorizar un cambio en las prioridades que se han tenido en cuenta según la fase “Hacer”, y recomendar un cambio en los objetivos que se tuvieron en cuenta en la fase “Planear”.

Las interfaces del sistema

La descripción precedente de las cuatro fases suena igual que cualquier otra metodología de gestión basada en un Círculo de Deming de mejora continua. La diferencia con el Marco de Gestión del Rendimiento es que éste considera la Gestión del rendimiento como un sistema con dos componentes principales: el estratégico y el operativo.

Al igual que cualquier sistema, la interfaz entre los componentes estratégicos y operativos de cada fase del Marco de Gestión del rendimiento está en dónde se determina el éxito o el fracaso. El marco identifica las prácticas y métodos utilizados para gestionar la interfaz estratégico-operativa dentro de cada una de las fases del Marco.

En la fase “Planear”, los mapas se utilizan para definir la relación entre los objetivos estratégicos y operativos. Si bien puede haber objetivos operativos locales que no necesariamente tienen una relación con la estrategia, la mayor parte de los objetivos operativos deben ser a corto plazo, versiones locales de los objetivos estratégicos a largo plazo. Los mapas, estratégicos y operativos, ofrecen un mecanismo de articulación y gestión de los objetivos y de sus interrelaciones y la alineación, que es muy fácil utilizar.

En la fase “Hacer”, se utiliza una cartera para recoger, priorizar, seleccionar, autorizar y gestionar los proyectos estratégicos, operacionales y de mejora de procesos. Esta es quizás la interfaz más difícil de crear y gestionar ya que la mayoría de las organizaciones tienen proyectos existentes, bien desarrollados, separados de la gestión de las prácticas estratégicas, operativas y de mejora de procesos. Una aproximación de lo que es una cartera presenta el concepto de ver todos los proyectos juntos, como un todo, y de tomar las decisiones de selección basado en el conjunto más que en los tres grupos por separado. Esto se hace dentro de las restricciones presupuestarias y la disponibilidad de recursos, así como de los criterios de selección de gestión establecidos y los factores de ponderación. Tener una cartera bien administrada garantiza un equilibrio entre los proyectos estratégicos y operativos, manteniendo al mismo tiempo el nivel deseado de rendimiento en las operaciones diarias.

Para la fase “Monitorear”, los Tableros se utilizan para documentar e informar sobre las medidas operativas y estratégicas y el análisis de rendimiento y, en particular, el despliegue de la relación entre las medidas operativas y estratégicas. Los Tableros bien planificados permiten una correcta atención a las medidas de rendimiento estratégicas y operativas.

Por último, el gobierno se utiliza en la fase “Actuar” para establecer la política y proveer foros – normalmente, reuniones de revisión operativas y de estrategia- para el análisis del riesgo de gestión y la toma de decisiones. No basta con sólo tener un calendario de eventos para la revisión estratégica y operativa. Además, una política de gestión de una comunicación abierta y frecuente entre funciones estrategias y de gestión operativa es esencial. Un gobierno centrado en 2 vías abiertas de comunicación de las prioridades estratégicas y operativas y otros asuntos, junto con un calendario integrado de gestión asegura que a) las decisiones tomadas de las revisiones estratégicas fluyen de manera eficaz a la entidad operativa apropiada y, b) las decisiones y las cuestiones relacionadas con la estrategia de las operaciones de revisión pasan a formar parte de la agenda de las revisiones estratégica.

Conclusión

“El éxito de rendimiento significa que los objetivos de corto y largo plazo de la organización y su función de operaciones diarias son alcanzados sin tropiezos. Una eficaz gestión del rendimiento debe abordar tanto los aspectos estratégicos como los operativos de la ejecución. El marco presentado en este artículo sirve de base para el éxito de la gestión del rendimiento mediante la utilización de una estructura de mejora de gestión (Plan-Do-Check-Act) y la creación de una interfaz bien definida entre los componentes estratégicos y operativos.

La historia de los Mapas Estratégicos siguió una trayectoria similar. Originalmente, los partidarios de estas poderosas herramientas de comunicación trataron de describir sus estrategias usando no más de 20 objetivos para abarcan las cuatro perspectivas. Pero pronto la tentación de llamar a más, más y más resultó demasiado fuerte como para ser resistida y muchos Mapas Estratégicos comenzaron a funcionar bien con más de 30 objetivos, navegando en un mar de flechas, líneas (algunas punteadas y algunas rectas)y formas geométricas variadas. En lugar de proporcionar una manera clara y sencilla de describir y articular la estrategia para un personal deseoso de simplicidad, estos cuadros no producen más que casos de MEGO que generan un gran dolor de cabeza – mis ojos están vidriosos.

Cuando sobrecargamos nuestros Mapas Estratégicos y Balanced Scorecards con un número cada vez mayor de objetivos y medidas, somos víctimas de la admonición de Peter Drucker de la creación de “Sandwiches de buenas intenciones” ocultando montones de pequeñas expectativas que probablemente no se puedan alcanzar. En mi experiencia como consultor, en colaboración con organizaciones de todo el mundo, he encontrado que es una tentación casi abrumadora la creación de estas herramientas para no dejar nada afuera, como si eso representara el pecado capital de la ejecución de la estrategia. La mayoría de los clientes creen que simplemente anotar cosas en el mapa o crear la medida correspondiente lleva, por arte de magia a la ejecución, sin hacer preguntas. Pero la vida real no funciona de esa manera, y de hecho el hacinamiento del Mapa y el Scorecard con objetivos y medidas extraños viola la regla número uno de la estrategia y la ejecución de la estrategia – el foco. La estrategia, como es señalado a menudo por los expertos, es tanto aquello que puede hacerse como aquello que no.

Un gran escultor, cualquiera que sea el medio que elija – de madera, arcilla, piedra – se inicia con una masa amorfa de material delante de él. Lentamente lo van haciendo más llevadero, guiado por una visión clara que dirige cada golpe del martillo o cuchillo, hasta que de aquella forma nebulosa su trabajo se convierte en arte puro. Crear un Mapa Estratégico y un Balanced Scorecard no es diferente. Tenemos que ser diligentes en concentrarnos constantemente en nuestra visión y estrategia cuando elaboramos estas herramientas de ejecución de la estrategia. La pregunta que nos guía como esculpir, como Exupery astutamente observa, no es cuánto más podemos añadir, sino cuánto podemos quitar.

Continúe cincelando su estrategia, siga perfeccionándola hasta llegar a su esencia única. Pregúntese a sí mismo en la inserción de cada nuevo objetivo, ¿Es éste un facilitador fundamental de nuestra estrategia? ¿Alcanzar este objetivo nos llevará a lograr nuestra estrategia y, en última instancia, nuestra visión? ¿Es este objetivo consistente con otros y es un capítulo clave en la historia de nuestra estrategia?

Suena fácil, ¿verdad? De hecho, esto debería darle una mano porque no tiene la presión de generar un gran número de objetivos y medidas. Bueno, en realidad, es mucho más difícil. Hay una vieja historia, atribuía a Mark Twain, Pascale, y otros similares. Twain (mi elección) una vez escribió una carta larga a un amigo en la cual empezó diciendo: “Traté de escribir una carta corta, pero era muy difícil por lo que escribí una larga.” Siempre que estuvimos obligados a elegir una opción estratégica, clasificar las posibilidades y aplicar preferencias, se plantean los retos y el trabajo se vuelve mucho más difícil. En nuestro caso, la creación de mapas estratégicos y de Balanced Scorecards, es un vasto universo de posibilidades, tenemos que cortar a través del desorden, sin piedad, esgrimir nuestros machetes estratégicos hasta que descubramos los objetivos y las medidas que cuentan verdaderamente nuestra historia estratégica.

Al igual que ocurre con la mayoría de las cosas en la vida, cuando los desafíos se agrandan las recompensas son cada vez más gratificantes. Usted descubrirá que, al examinar críticamente sus hipótesis, desafiando sus creencias, y centrado firmemente en su estrategia podrá, en última instancia, crear un conjunto de objetivos y medidas que representa su esencia única como una organización y que le comunicará clara y poderosamente su estrategia. ¡Disfrute su escultura!