En los años 90, BKK, una productora de energía eléctrica noruega, se convirtió en una proveedora verticalmente integrada y diversificada para sacar provecho de las oportunidades emergentes del mercado tales como un servicio de banda ancha. Como resultado de esto, BKK enfrentó el desafío de alinear los principios gerenciales y de acercarlos a todo el grupo. Como respuesta, BKK implementó exitosamente un programa de proceso de mejoramiento inductivo en todo el grupo (desde los niveles inferiores a los superiores), dirigido mediante la identificación de CSFs y KPIs.
El grupo inició además un programa de almacenamiento de datos. Siguiendo estas iniciativas, el grupo sintió la necesidad de llevar la alineación al siguiente nivel, mediante el desarrollo de una visión de rendimiento estratégica. En el año 2003, BKK implementó la metodología del Balanced Scorecard para la Gestión del Rendimiento Empresarial (Enterprise Performance Management). Luego de una prueba de concepto exitosa dentro de dos empresas, la gestión pasó a ser una cuestión de todo el grupo gracias a esa metodología. El grupo eligió la solución de Balanced Scorecard de Corporater, por su capacidad para trabajar con los datos almacenados y descubrir otras necesidades clave.
BKK descubrió que la solución de Corporater necesita de una mínima capacitación. Utilizando la solución, BKK pudo desarrollar Mapas estratégicos superiores a los anteriores y crear un Balanced Scorecard de gran nivel, con metas e iniciativas estratégicas. Posteriormente, utilizando una combinación de métricas, listas de controles e iniciativas estratégicas, el grupo logró alcanzar los objetivos estratégicos. En gran medida, BKK pudo utilizar la solución para las diferentes necesidades de los diferentes grupos de usuarios.
El software del Balaced Scorecard de Corporater está conectado a los datos almacenados de BKK e integra datos de una amplia variedad de fuentes para generar los scorecards. Esto le ha dado a BKK cimientos excelentes para la gestión del rendimiento empresarial. Más aún, con la solución, BKK ha podido definir y colocar en su lugar un Circulo de Deming de mejora continua (planificar-hacer-verificar-actuar) sumamente exitoso. El beneficio más importante según BKK es que la solución conecta las métricas con la estrategia. Mirando hacia el futuro, BKK se está ocupando de darle mejor forma a las iniciativas estratégicas.
Conozca más...En esta entrevista, Memory Nguwi, Socio y Consultor
de Organizational Excellence Consultants Ltd., Zimbabwe formula cuatro preguntas importantes a Paul Niven, un experto en Balanced Scorecard , consultor de gestión y autor. Estas son las preguntas que deben ser consideradas por cada organización, pero que normalmente permanecen sin formular. Las respuestas que Paul Niven da a ellas ofrecen una visión de las siguientes áreas clave:
¿Por qué una organización necesita una práctica formal de la gestión del rendimiento?
¿Cómo puedo crear buy-in para la necesidad que tiene la organización de tener una práctica de gestión del rendimiento?
¿Cómo debe definir una organización su gestión del rendimiento?
¿Cuál es la relación entre el Balanced Scorecard y la gestión del rendimiento?
¿Por qué las organizaciones que son buenas para formular estrategias son inefectivas para la ejecución o implementación de las estrategias?
¿Cuáles son las barreras que una organización debe superar para ser efectiva en la ejecución de la estrategia?
¿Por qué el entusiasmo por la iniciativa de un Balanced Scorecard se desvanece?
¿Cómo puede una organización hacer que la cultura del Balanced Scorecard se arraigue en el modo en que la ella realiza las cosas?
En este artículo Paul Niven, autor, consultor de gestión y experto en Balanced Scorecard suena fuerte y advierte la sobrecarga de Balanced Scorecards con indicadores clave de rendimiento (KPI) y Objetivos estratégicos.
Una vez que los primeros adoptantes del Balanced Scorecard comenzaron a ver resultados, las organizaciones se convencieron de que un mayor número de objetivos y medidas habrían hecho aún más efectiva a la gestión del rendimiento. Esto condujo al hacinamiento de mapas de estrategia y mapas de Balanced scorecard que no ofrecen un panorama coherente entre la estrategia y su ejecución.
El autor señala que las organizaciones experimentan
una abrumadora tentación por considerar cada objetivo y cada medida. Sin embargo, más no significa mejor. Según el autor, ese enfoque viola la regla número uno de la estrategia y su ejecución- el foco. En lugar de ello, el autor aconseja a las organizaciones centrarse en la calidad más que en la cantidad. Al centrarse en lo que es realmente esencial, las organizaciones pueden crear un conjunto de objetivos y medidas que represente lo que es único para ellos. Esto, provee a toda la organización claridad y hace posible comunicar la estrategia, allanando así, el camino para una eficaz gestión del rendimiento.