En este artículo, el autor examina la necesidad de encontrar un terreno común entre la estrategia de gestión y las operaciones de gestión. Si bien la estrategia de gestión propone hacer que la estrategia sea relevante en las responsabilidades diarias de los empleados, la gestión de operaciones propone un contexto estratégico para la implementación y mejora de los proyectos. El autor presenta un marco de gestión del rendimiento en donde se describe el terreno común.
El autor señala que la falta de conexión entre el rendimiento estratégico y operativo conduce a cuestiones tales como la falta de alineación, una mala asignación de recursos, a corto plazo, y una falta de percepción de riesgo, entre otras cosas.
Continuando, el autor demuestra cómo las metodologías como el Balanced Scorecard y Lean Six Sigma pueden crear un terreno común entre la gestión del rendimiento estratégico y operativo. Lo que las organizaciones necesitan es un marco que haga posible esta intersección.
El autor presenta una posible solución, que está en consonancia con las necesidades de la gestión de la estrategia y las prácticas de gestión de las operaciones, tales como las cuatro etapas del Círculo de Deming de mejora continua Planificar-Hacer-Monitorear-Actuar (Plan-Do-Check-Act). El autor pasa a una elaboración detallada de cómo, en cada etapa, es posible crear componentes estratégicos y operativos, con las perspectivas, herramientas y técnicas. Viendo a la gestión del rendimiento como un sistema con componentes estratégicos y operativos, el autor llega a la conclusión de que este marco ofrece una base para la unificación de las necesidades de gestión del rendimiento de una organización.
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