EPM Review

En muchas de nuestras compañías que han abolido el presupuesto tradicional, el balanced scorecard se ha convertido en un verdadero pilar en el nuevo proceso de gestión, y no en un rival para el presupuesto tradicional con sus dos señales contradictorias y confusas y a menudo enviadas a gerentes desconcertados. Luego de haber operado con presupuestos y scorecards en paralelo desde 1997, el hecho de haber abandonado el presupuesto en Statiol en el año 2005, resultó ser un acelerador de nuestro proceso de scorecard. Ahora la organización se da cuenta que hablábamos enserio sobre el scorecard, ya no era simplemente un cuadro nuevo por encima de los viejos.

Pero, eliminar el presupuesto y optar sólo por el scorecard no es lo suficientemente necesario. En manos de aquellos que todavía creen en los viejos modos de liderar y gestionar, el balanced scorecard puede ser un arma de doble filo. Un Scorecard permite un micro-gestionamiento mucho más centralizado de lo que permite un presupuesto. Provee un menú de botones a presionar y de hilos a jalar mucho más amplio dentro de la sala de control corporativo, en donde se sitúa el juicio y se toman las decisiones. En un scorecard se puede cascadear mucho más que en un presupuesto, atando a los equipos locales más estrechamente de pies y manos.
El modo en que se utilizan los scorecards es, por lo tanto, tan importante como si las organizaciones los utilizan o no. Si se utiliza del modo correcto, con el balance justo entre alineación y posesión, el balanced scorecard es un concepto de gestión muy poderoso que puede hacer una diferencia positiva importante en el desempeño de un equipo y una compañía. Si se utiliza del modo incorrecto puede, con total facilidad, terminar haciendo exactamente lo contrario.
“Cascadeo” es una palabra utilizada con mucha frecuencia en la comunidad del balanced scorecard. Cuanto más grande sea nuestra organización, más importante será la palabra, porque responde a una pregunta clave. ¿Cuándo se establece el scorecard corporativo, cómo publicamos el concepto y el contenido y cómo los aplicamos dentro de toda la organización, de manera que no terminemos teniendo simplemente una cosa independiente del nivel superior? La pregunta es importante, como también lo es el modo en que haremos que eso suceda. La ruta del “Cascadeo” lamentablemente es el modo elegido en muchas organizaciones, pero trae algunos efectos secundarios graves. Sin embargo, hay una mejor alternativa, basada más en jalar que en empujar.

La estrategia tiene que ver con hacer elecciones. Si nunca dice no, no tiene una estrategia. Los scorecards tienen que ver con la implementación de las elecciones realizadas. Se trata de asegurarnos que realmente hacemos aquellas cosas a las que les hemos dicho “si”, y que no hacemos aquellas a las que les hemos dicho “no”. Para hacer funcionar a la estrategia, necesitamos reflejar las elecciones y las prioridades del scorecard corporativo en scorecards locales de toda la organización. Estos deben apuntar en la misma dirección y no en direcciones opuestas. No podemos tener objetivos corporativos apuntando a la derecha y objetivos de negocios locales apuntando a la izquierda. Centralizar el cascadeo del contenido del scorecard corporativo  es un modo efectivo y generalizado de evitar una “anarquía” y de asegurar el “orden en la casa”.
Pero un alineamiento conciliado y todo perfectamente sincronizado como un reloj suizo no significa haber completado la misión. Además, necesitamos personas en los equipos locales que tomar posesión de sus scorecards. Si su propio scorecard no es más que una pista de aterrizaje de las instrucciones de cascadeo que provienen de los niveles superiores, el ownership (lo que en español llamamos propiedad) tiende a desaparecer. No se puede hablar de “ownership” sin compromiso. No puede ser solo “copiar-pegar” instrucciones y directivas. Los equipos locales deben participar activamente; los objetivos estratégicos deben ser deliberados y formulados de modo tal que sean relevantes y comprensibles y marquen al equipo. Los KPIs deben percibirse como razonables y significativos, y los objetivos del KPI deben ser elásticos pero no se los debe extender en demasía. La necesidad de su elasticidad o amplitud también debe entenderse y aceptarse. Las personas deben apropiarse de las acciones e iniciativas que deben ejecutar e implementar.
También debe haber espacio para las iniciativas locales, aunque sean demasiado pequeñas para el campo del radar corporativo o no estén alineadas al 100% con la estrategia corporativa. Debe haber suficiente libertad y flexibilidad local para permitir que las oportunidades puedan separarse en caso que ocurriera algo inesperado. Esto se hace difícil si el scorecard se talla en una piedra como un presupuesto anual, y cualquier decisión nueva debe ser enviada nueve pisos hacia arriba para su aprobación.
Es en la búsqueda de este importante balance entre alineamiento a nivel grupal y propiedad local cuando el “cascadeo” puedo ocasionar daños graves. El cascadeo normalmente es una instrucción sobre el contenido del scorecard local que va de arriba hacia abajo y no viceversa. Si bien, este es un gran modo de conseguir el alineamiento, el precio que suele pagarse por ello es carencia de compromiso local, de propiedad y de motivación.
Sin embargo, existe un modo diferente que balancea de una mejor manera los dos propósitos. Su puede crear un alineamiento que resulte suficiente sin sacrificar la propiedad local. Todo comienza por utilizar una palabra distinta, “traducir”. Traducir no es un ejercicio que vaya de arriba hacia abajo ni tiene una sola dirección. Traducir implica dos partes  y con roles intercambiados. El nivel de abajo ha pasado a ser el conductor, responsable de traducir la estrategia proveniente del nivel superior. Pasamos de “empujar” a “jalar”.

Permítanos tomar un ejemplo de traducción de un scorecard del área de negocios a un scorecard de la unidad de negocios. Las unidades de negocios ahora toman la delantera. Cada equipo de la unidad de negocios mira hacia el scorecard del área de negocios que se encuentra arriba (y a otras áreas de negocios en caso que sea necesario) y se pregunta:

• ¿Cómo debería verse nuestro scorecard para reflejar la dirección y las propiedades de aquellos scorecards que se encuentran por encima de nosotros?
• ¿Cómo deberíamos formular nuestros objetivos estratégicos;  deberíamos simplemente copiarlos o deberíamos traducirlos en algo más concreto pero que siga siendo estratégico dentro de nuestro nivel?
• ¿Qué KPIs pueden medir de la mejor manera posible que estamos avanzando hacia nuestros objetivos estratégicos? ¿Debemos copiarlos, reemplazarlos o agregar nuevos?
• ¿Qué metas de KPI necesitamos establecer y qué acciones se necesitan para avanzar y, en última instancia, cumplir con nuestros objetivos estratégicos?

El rol del área de negocios es ahora supervisar y apoyar el trabajo de scorecard de la unidad de negocios, para asegurarse que esté apuntando en la dirección correcta. De ser necesario, puede cuestionar los niveles de ambición, la selección de los KPIs y el conjunto de metas, así como también apoyar acciones e iniciativas. El área de negocios tiene el derecho de decidir en caso de haber desacuerdos, aunque esta autoridad debe utilizarse con prudencia. Además, puede estimular  el aprendizaje de las buenas prácticas de scorecards y compartirlas dentro de las distintas unidades de negocios, y también asegurar que las unidades de negocios consideren necesario el alineamiento horizontal.
Este proceso se repite nivel por nivel en la organización, siempre involucrando a los dos niveles. El nivel superior es, en última instancia, responsable de asegurar el alineamiento necesario entre ambos. Sin embargo, todos tienen la posibilidad de chequear el alineamiento con cualquier otro, porque la totalidad de los scorecards deben estar abiertos para todos (con excepción de la información sensible). Recuerde que la transparencia es un principio muy importante de la teoría “Beyond Budgeting”, el cual estimula el aprendizaje y provee un control auto-regulable.
El principio de traducción no incluye la posibilidad, en circunstancias especiales, de aplicar el cascadeo tradicional. De vez en cuando, será justo y necesario para instruir desde arriba, pero esta debe ser la excepción y no la regla.
Si bien la palabra traducir ya existe en el vocabulario del Balanced Scorecard, me gustaría que se convierta en un término cotidiano no sólo dentro de los libros sino también dentro las prácticas de las empresas. Espero, además,  que la palabra “balanced” asuma el significado de balance entre alineamiento y propiedad. Y, por último, espero que el cascadeo en el futuro se encuentre en la lista de las cosas que hemos dejamos de hacer, porque aprendimos de la práctica y de la experiencia que la propiedad, el compromiso y el entusiasmo locales son tan importantes como el alineamiento y la consistencia mecánica.
Tal vez también deberíamos considerar el establecimiento de otra frase popular de gestión, llamada “roll-out” o lanzamiento al mercado de un producto en español. Cuando los equipos de primera línea escuchan charlas corporativas sobre el “roll-out”, lo que en realidad a menudo se oye es “roll-over” o refinanciación, y adivinen por qué…. ¿Tal vez en su lugar, deberíamos hablar de “rolling in”? Esto es algo que uno hace por uno mismo, mientras que “rolling out” es algo que los demás te hacen a ti.

Este artículo también está publicado en XPC (Execution Premium Community)