BKK – Lograr la alineación de la estrategia a nivel grupal.
En los años 90, BKK, una productora de energía eléctrica noruega, se convirtió en una proveedora verticalmente integrada y diversificada para sacar provecho de las oportunidades emergentes del mercado tales como un servicio de banda ancha. Como resultado de esto, BKK enfrentó el desafío de alinear los principios gerenciales y de acercarlos a todo el grupo. Como respuesta, BKK implementó exitosamente un programa de proceso de mejoramiento inductivo en todo el grupo (desde los niveles inferiores a los superiores), dirigido mediante la identificación de CSFs y KPIs.
El grupo inició además un programa de almacenamiento de datos. Siguiendo estas iniciativas, el grupo sintió la necesidad de llevar la alineación al siguiente nivel, mediante el desarrollo de una visión de rendimiento estratégica. En el año 2003, BKK implementó la metodología del Balanced Scorecard para la Gestión del Rendimiento Empresarial (Enterprise Performance Management). Luego de una prueba de concepto exitosa dentro de dos empresas, la gestión pasó a ser una cuestión de todo el grupo gracias a esa metodología. El grupo eligió la solución de Balanced Scorecard de Corporater, por su capacidad para trabajar con los datos almacenados y descubrir otras necesidades clave.
BKK descubrió que la solución de Corporater necesita de una mínima capacitación. Utilizando la solución, BKK pudo desarrollar Mapas estratégicos superiores a los anteriores y crear un Balanced Scorecard de gran nivel, con metas e iniciativas estratégicas. Posteriormente, utilizando una combinación de métricas, listas de controles e iniciativas estratégicas, el grupo logró alcanzar los objetivos estratégicos. En gran medida, BKK pudo utilizar la solución para las diferentes necesidades de los diferentes grupos de usuarios.
El software del Balaced Scorecard de Corporater está conectado a los datos almacenados de BKK e integra datos de una amplia variedad de fuentes para generar los scorecards. Esto le ha dado a BKK cimientos excelentes para la gestión del rendimiento empresarial. Más aún, con la solución, BKK ha podido definir y colocar en su lugar un Circulo de Deming de mejora continua (planificar-hacer-verificar-actuar) sumamente exitoso. El beneficio más importante según BKK es que la solución conecta las métricas con la estrategia. Mirando hacia el futuro, BKK se está ocupando de darle mejor forma a las iniciativas estratégicas.
BKK
El sistema de gestión de Balanced Scorecard permite a BKK alcanzar una alineación de la estrategia dentro de todo la empresa siguiendo el crecimiento a través de la adquisición y la diversificación.
I. Origen
Para Bergen, la oficina central de BKK Noruega, la década del 90 fue una década de crecimiento y expansión. Impulsada en parte por la adquisición, la organización realizó dos cambios estratégicos clave. Primero, pasó de ser un limitado productor de energía eléctrica a ser un proveedor verticalmente integrado, sumando las capacidades de venta al por mayor y de distribución. En segundo lugar, se diversificó para sacar provecho de las oportunidades emergentes del mercado, tales como la demanda explosiva de servicio de banda ancha. “Como resultado, nos convertimos en una organización mucho más compleja de lo que jamás habíamos sido”, dice Tore Jensen (Director). Quizás particularmente, las reorganizaciones y adquisiciones significantes se traducían en desajustes de los principios gerenciales y del acercamiento a todo el grupo de BKK.
Para contrarrestar los desafíos de la alineación, en el año 2001 BKK lanzó un programa de mejora de proceso dentro de todo el grupo, obligatorio para todas las unidades de negocios, para identificar CSFs y KPIs locales y de toda la empresa. Como iniciativa complementaria, BKK también inició un programa de almacenamiento de datos para unir los sistemas a las bases de datos y para capturar los datos producidos cuando se juntan todos los KPIs.
“Para el año 2003 el programa de mejora de proceso había cumplido su propósito”, dice Jensen. “Fue una iniciativa inductiva (de abajo hacia arriba) y necesitábamos llevar el esfuerzo de alineación a un nuevo nivel. Queríamos entender cómo utilizar de manera más efectiva todos los datos que habíamos almacenado, para tomar decisiones, cómo asegurar que los KPIs que habíamos desarrollado eran apropiados y seguían siendo clave, y también solicitamos un marco dentro del cual pudiéramos situar a los KPIs”.
Añade: “Por sobre todo, en lugar de poner énfasis en un punto de vista desde abajo hacia arriba, necesitábamos ponerlo en una perspectiva de rendimiento de arriba hacia abajo. En síntesis, necesitábamos una visión estratégica del rendimiento”.
II. Implementación del Balanced Scorecard
Con el apoyo del Director Financiero, quien reconoció su potencial para suplir las necesidades estratégicas, BKK implementó el Balanced Scorecard en el año 2003. Es más, la posición de Tore Jensen se estableció para guiar el resultado del scorecard.
El Balanced Scorecard primero fue puesto a prueba dentro de dos empresas de BKK. El piloto sirvió como una prueba de concepto, y los éxitos fueron utilizados para comercializar el scorecard a otras unidades de negocios como un sistema de gestión del rendimiento potencialmente fuerte.
También, los amplios grupos comercializados fueron el resultado de un piloto exitoso de la Solución de Balanced Scorecard de Corporater en el año 2003. “Cuando comenzamos con la implementación de nuestro scorecard, trabajábamos con otro proveedor, pero no podíamos lograr que la solución funcionara como nosotros deseábamos, especialmente en cuanto a lo que se refería a trabajar con nuestros datos almacenados”, recuerda Jensen. “El piloto demostró que la solución de Corporater podría satisfacer esto, y otras necesidades clave. Por eso se decidió extender la solución de Corporater a nivel grupal”, agrega.
III. Creación del Scorecard empresarial
Con el Balanced Scorecard demostrando su valor en unidades grupales, BKK en el año 2005 desarrolló un scorecard a nivel empresarial. Al crear estos Mapas estratégicos de alto nivel y los Balanced Scorecards, un equipo interno mantuvo la misma línea de pensamiento y comprobó el proceso de creación del scorecard.
El proceso comenzó con una visión del lugar en donde la organización quería estar en el futuro y con un análisis del plan estratégico de BKK. Basándose en entrevistas estructuradas con altos directivos, se creó un Mapa estratégico borrador que contenía los objetivos para las cuatro perspectivas financiera, Cliente, Proceso Interno y Aprendizaje y Crecimiento. Este mapa borrador fue debatido, perfeccionado y aceptado por el equipo directivo. Jensen describe un beneficio muy claro del proceso estructurado de creación de mapas. “Para el plan estratégico del año 2004, creamos un mapa estratégico. Sin embargo, la disciplina del equipo directivo en cuanto a discutir y acordar los conductores del éxito estratégico durante el proceso del scorecard, significó terminar en 2005 con un Mapa estratégico totalmente diferente de aquel insertado en el plan estratégico”.
El mapa convenido se convirtió en la base de una posterior serie de entrevistas y discusiones para crear un Balanced Scorecard de alto nivel, con KPIs, metas e iniciativas estratégicas. Como un ejemplo de objetivos estratégicos y KPIs, dentro de la perspectiva de proceso interno, un objetivo efectivo en la seguridad de las prácticas de trabajo es sostenido por un KPI que monitorea la frecuencia de los daños comparada con las horas trabajadas, el número de informes de accidentes relacionados con la seguridad y el tiempo que se tarda en registrar los incidentes y en las acciones correctivas que deben tomarse. La primera es una medida de resultado y las últimas dos son medidas inductoras. Jensen comenta que desde que se implementaron este objetivo y este KPI de apoyo, ha habido una mejora significante en la seguridad.
IV. La importancia de las Iniciativas estratégicas.
Curiosamente, BKK no comete el error más común de los usuarios de scorecards de creer que a través de los KPIs podrán hacer un cálculo completo de progreso de los objetivos estratégicos. “El estado de los objetivos estratégicos es evaluado tanto por las iniciativas estratégicas y las listas de control como por las métricas”, dice Jensen. Él explica más detalladamente declarando que el verdadero trabajo en la implementación de la estrategia ocurre a través de las iniciativas estratégicas, ya que es en estos programas de acción donde se alojan los recursos para llevar adelante las mejoras cuánticas del rendimiento. Por lo tanto, para obtener un panorama preciso y verdaderamente crucial de cómo estamos avanzando estratégicamente, tenemos que capturar los progresos de la iniciativa dentro del sistema de luces del semáforo (rojo, amarillo y verde) que utilizamos en nuestro Mapa estratégico”, dice, añadiendo: “Hemos sido capaces de hacer esto a través del Balanced Scorecard de Corporater”.
V. La flexibilidad de Corporater.
Según Jensen, otro beneficio de la solución de Corporater es que ofrecía la flexibilidad que BKK estaba buscando como parte de su cascadeo de Balanced Scorecard “El Balanced Scorecard de Corporater podía ser utilizado por una pequeña unidad que, quizás, solo necesitaba una visión general de unos poco objetivos claves y no requería una conexión con datos almacenados o por un equipo directivo que necesitaba un panorama completo del rendimiento a nivel grupal así como también una estadística de los datos almacenados”, dice, y agrega: “Básicamente, se podía adaptar a las distintas necesidades de una organización”. Otra ventaja que añade Jensen es que se necesitó muy poco esfuerzo para capacitar a los usuarios del Balanced Scorecard de Corporater, “Solo necesitamos dos días de capacitación para poder utilizar la solución. A partir de eso, ya fuimos capaces de crear scorecards dentro del sistema”.
VI. Los distintos usos de un scorecard.
Tal flexibilidad y facilidad de uso fueron determinantes para que el Balanced Scorecard esté hoy instalado en la mayoría de las unidades de BBK. Y su experiencia con el scorecard hasta ahora, ha mostrado con firmeza que el uso difiere según el nivel organizativo. “Dentro de BKK tenemos un ciclo de rendimiento que va de la planificación a la acción y a los resultados y luego da la vuelta hasta llegar nuevamente a la planificación”, explica Jensen. “Para ir de la planificación a la acción utilizamos el mapa estratégico, mientras que para pasar de la acción a los resultados utilizamos, esencialmente el Balanced Scorecard. Así, utilizamos el Mapa estratégico para enterarnos por medio de los resultados si nos estamos enfocando en los objetivos correctos y si las relaciones del causalidad en el mapa están siendo precisas”. Por lo tanto, la experiencia está demostrando que la alta dirección se enfoca principalmente en el Mapa estratégico, mientras que las gerencias de menor nivel, generalmente se enfocan en el Balanced Scorecard.
VII. Informes de la alta dirección
La gerencia superior examina oficialmente el rendimiento del Mapa estratégico sobre una base cuatrimestral. Cada uno de los miembros del equipo de la alta dirección son responsables de los objetivos dentro del mapa estratégico y deben informar el progreso (o regreso) con respecto al período anterior. Dentro del sistema de Corporater pueden reproducirse y visualizarse resultados, tendencias, iniciativas, estados indicados por los colores del semáforo y comentarios. Además los dueños del KPI tienen que realizar su propio informe de estado para su equipo de la alta dirección, los cuales también son reproducidos en la solución de scorecard de Corporater.
VIII. Beneficios
Tore Jensen está seguro de que el Balanced Scorecard está otorgándole beneficios a BKK. “El programa de mejoramiento de proceso del año 2001 fue un proyecto de métricas inductivo, es decir de abajo hacia arriba”, dijo. “El programa del scorecard es un proyecto estratégico que va de arriba hacia abajo. Ahora, nos encontramos en condiciones de unir las métricas con la estrategia, lo cual es el máximo beneficio del resultado del scorecard hasta ahora”. Jensen pone énfasis en que todavía hay mucho trabajo por hacer, no menos en una mejor configuración de las iniciativas estratégicas. Pero, sabe que esto va a reforzarse a través del uso continuo del scorecard y centrándose en el progreso de la iniciativa al momento de calcular el rendimiento con los objetivos estratégicos. Jensen esta igualmente seguro de que la solución de Balanced Scorecard de Corporater le ha otorgado beneficios materiales a BKK. Su creencia hace eco en el director de Corporater, Eivind Fretheim, quien comenta: “BKK utiliza el Balanced Scorecard de Corporater conectado a un almacén de datos. Esta solución significa que los datos de la amplia variedad de fuentes pueden combinarse y actualizarse automáticamente en los scorecards de las distintas empresas. Esto le da a BKK una gran base para la gestión del rendimiento empresarial”.
Sobre BKK
Con su oficina central en Bergen, BKK es la empresa eléctrica líder en el Oeste de Noruega y una de las empresas de mayor producción, venta al por mayor y transmisión de energía eléctrica en Noruega. BKK también suministra calefacción urbana en Bergen y banda ancha a los clientes en el Oeste de Noruega y ofrece servicios de alarma. BKK informó en 2005 ventas de NOK 3.291 millones y un beneficio operativo de NOK 1.444 millones.