EPM Review

El escritor y aviador francés Antoine de Saint Exupery,
una vez señaló, “La perfección no es cuando no hay nada más que añadir, sino cuando no hay nada más que restar.” Ese sentimiento parece bastante curioso, o al menos iconoclasta, cuando se coloca en el contexto del mercado actual que constantemente nos bombardea con nuevos productos, nuevas funciones, nuevas ideas, y siempre más, más, más. En esta era en la que el cliente adquiere un gran poder, podemos tener lo que queramos, cuando lo queramos, y la mayoría de nosotros queremos más de lo que necesitamos. Pero haciendo una reflexión tranquila y cuidadosa, creo que la sugerencia de Exupery “menos es más” es totalmente acertada – en todas las facetas de nuestras vidas.
Vamos a centrar nuestro debate en el mundo en que he vivido en los últimos 15 años – aquel del Balanced Scorecard. Cuando Kaplan y Norton desarrollaron el sistema de puntuación allá por 1990 estaban tratando de resolver un problema de medición -”¿Cómo podemos equilibrar la histórica exactitud e integridad de las métricas financieras con los conductores del éxito del futuro financiero?” Su sencilla pero revolucionaria respuesta fue el Scorecard el cual apunta a organizaciones de todos los tamaños, formas, colores para generar medidas de rendimiento en cuatro perspectivas equilibradas, derivadas de la estrategia única de la organización. Los primeros en adoptarlo obtuvieron rápidamente resultados a través de la herramienta usando una paleta de sólo 10 a 15 medidas. Sin embargo, dado a que el Scorecard fue rápidamente aceptado, los usuarios comenzaron a opinar, “Si 15 medidas son buenas, 30 serían aún mejor” Eventualmente, muchas organizaciones experimentaron un aumento de su población de más de 50 o incluso 60 indicadores. Ciertamente no es un número manejable, ni un dispositivo útil cuando se intenta contar una historia coherente de la estrategia.

La historia de los Mapas Estratégicos siguió una trayectoria similar. Originalmente, los partidarios de estas poderosas herramientas de comunicación trataron de describir sus estrategias usando no más de 20 objetivos para abarcan las cuatro perspectivas. Pero pronto la tentación de llamar a más, más y más resultó demasiado fuerte como para ser resistida y muchos Mapas Estratégicos comenzaron a funcionar bien con más de 30 objetivos, navegando en un mar de flechas, líneas (algunas punteadas y algunas rectas)y formas geométricas variadas. En lugar de proporcionar una manera clara y sencilla de describir y articular la estrategia para un personal deseoso de simplicidad, estos cuadros no producen más que casos de MEGO que generan un gran dolor de cabeza – mis ojos están vidriosos.

Cuando sobrecargamos nuestros Mapas Estratégicos y Balanced Scorecards con un número cada vez mayor de objetivos y medidas, somos víctimas de la admonición de Peter Drucker de la creación de “Sandwiches de buenas intenciones” ocultando montones de pequeñas expectativas que probablemente no se puedan alcanzar. En mi experiencia como consultor, en colaboración con organizaciones de todo el mundo, he encontrado que es una tentación casi abrumadora la creación de estas herramientas para no dejar nada afuera, como si eso representara el pecado capital de la ejecución de la estrategia. La mayoría de los clientes creen que simplemente anotar cosas en el mapa o crear la medida correspondiente lleva, por arte de magia a la ejecución, sin hacer preguntas. Pero la vida real no funciona de esa manera, y de hecho el hacinamiento del Mapa y el Scorecard con objetivos y medidas extraños viola la regla número uno de la estrategia y la ejecución de la estrategia – el foco. La estrategia, como es señalado a menudo por los expertos, es tanto aquello que puede hacerse como aquello que no.

Un gran escultor, cualquiera que sea el medio que elija – de madera, arcilla, piedra – se inicia con una masa amorfa de material delante de él. Lentamente lo van haciendo más llevadero, guiado por una visión clara que dirige cada golpe del martillo o cuchillo, hasta que de aquella forma nebulosa su trabajo se convierte en arte puro. Crear un Mapa Estratégico y un Balanced Scorecard no es diferente. Tenemos que ser diligentes en concentrarnos constantemente en nuestra visión y estrategia cuando elaboramos estas herramientas de ejecución de la estrategia. La pregunta que nos guía como esculpir, como Exupery astutamente observa, no es cuánto más podemos añadir, sino cuánto podemos quitar.

Continúe cincelando su estrategia, siga perfeccionándola hasta llegar a su esencia única. Pregúntese a sí mismo en la inserción de cada nuevo objetivo, ¿Es éste un facilitador fundamental de nuestra estrategia? ¿Alcanzar este objetivo nos llevará a lograr nuestra estrategia y, en última instancia, nuestra visión? ¿Es este objetivo consistente con otros y es un capítulo clave en la historia de nuestra estrategia?

Suena fácil, ¿verdad? De hecho, esto debería darle una mano porque no tiene la presión de generar un gran número de objetivos y medidas. Bueno, en realidad, es mucho más difícil. Hay una vieja historia, atribuía a Mark Twain, Pascale, y otros similares. Twain (mi elección) una vez escribió una carta larga a un amigo en la cual empezó diciendo: “Traté de escribir una carta corta, pero era muy difícil por lo que escribí una larga.” Siempre que estuvimos obligados a elegir una opción estratégica, clasificar las posibilidades y aplicar preferencias, se plantean los retos y el trabajo se vuelve mucho más difícil. En nuestro caso, la creación de mapas estratégicos y de Balanced Scorecards, es un vasto universo de posibilidades, tenemos que cortar a través del desorden, sin piedad, esgrimir nuestros machetes estratégicos hasta que descubramos los objetivos y las medidas que cuentan verdaderamente nuestra historia estratégica.

Al igual que ocurre con la mayoría de las cosas en la vida, cuando los desafíos se agrandan las recompensas son cada vez más gratificantes. Usted descubrirá que, al examinar críticamente sus hipótesis, desafiando sus creencias, y centrado firmemente en su estrategia podrá, en última instancia, crear un conjunto de objetivos y medidas que representa su esencia única como una organización y que le comunicará clara y poderosamente su estrategia. ¡Disfrute su escultura!