EPM Review

Introducción a la Entrevista

En agosto de 2008, Memory Nguwi, Socio y Consultor Principal de Organizational Excellence Consultants Ltd. Zimbabwe entrevistó a Paul Niven, experto en Balanced Scorecard, consultor de gestión y autor. Este es el texto de esa entrevista.

*Pregunta uno:

En mi experiencia en la aplicación del Balanced Scorecard normalmente encuentro mucho entusiasmo en los gerentes, en el inicio del proyecto pero veo que aquel entusiasmo se desvanece después de unos meses de uso. Los directores ignoran completamente los Scorecards, o participan sin compromiso. ¿Qué consejo puede dar a mis clientes? ¿Cómo podemos asegurarnos de que la cultura de los Scorecards está arraigada en la forma de hacer las cosas de las organizaciones?

*Paul Niven (PN) responde:

Su punto en relación con el entusiasmo desde el principio
de la aplicación de un Balanced Scorecard está bien tomado en cuenta y hace eco de mi propia experiencia a lo largo de los últimos doce años. Me atrevería a decir que, en algunos casos, la versión inicial del Scorecard, es recibida con demasiado fervor en relación a aquel con el que debería ser recibida una intervención que seguramente demuestre ser la panacea de la organización. Ese es el error número uno – creer que el Scorecard curará por sí solo todas las “enfermedades” de la organización. Si bien ha sido ampliamente demostrado que el Scorecard es quizá la mejor herramienta en la lucha para ejecutar la estrategia, no puede tomar esa responsabilidad por sí solo. Su aplicación debe ser apoyada por una serie de flancos de apoyo, por ejemplo: un fundamento que guíe al scorecard, el apoyo firme de los altos dirigentes, y el compromiso de posicionar a la estrategia en el centro de todo lo que hacen, por mencionar sólo algunos.

Una selección de palabras en su pregunta también revela un problema en muchas implementaciones de scorecards. Usted dijo, “… el entusiasmo de la dirección en el inicio del proyecto…” Para tener éxito en el mantenimiento del éxito de los tableros no se debe pensar en ello como un proyecto. Los proyectos por su propia naturaleza, son generalmente de corto plazo de duración con su campo y su presupuesto definidos, y fechas pre-determinas de comienzo y fin. No puede decirse lo mismo de los Scorecards. Dado que el principal objetivo es ayudar en la ejecución de la estrategia, y dado que la estrategia debe surgir y evolucionar a medida que las circunstancias lo exijan, el scorecard también debe crecer, cambiar y evolucionar con el tiempo. Nunca es estático, sino que debe adaptarse a los cambios constantes que una organización experimenta en la actualidad.
Para responder a la última parte de su pregunta relacionada con un asesoramiento específico sobre la integración del Scorecard en la forma en que la organización hace las cosas, creo que la respuesta la dio usted mismo – integrarlo en la forma en que la organización hace las cosas. En otras palabras, vincular los scorecards con los principales procesos de organización, tales como: el presupuesto (un vínculo vital y natural), la indemnización, si es posible, la gestión empresarial, los informes sobre el rendimiento y la gestión del rendimiento individual. Hacer esto, le asegura tejer una fuerte hilo de pensamiento estratégico a través de todo lo que haga.

*Pregunta dos:

¿Cuál cree usted que es el vínculo entre el Balanced Scorecard y la gestión del rendimiento?

*Pn Responde:

En mis libros he escrito ampliamente sobre la importancia
de la terminología en el éxito del Balanced Scorecard, o cualquier iniciativa de cambio para el caso. Como el general alemán Carl Van Clausewitz observó hace más de 170 años atrás: “La primera tarea de cualquier teoría es aclarar términos y conceptos confusos… Sólo después de que se haya llegado a un acuerdo con respecto a términos y conceptos, podremos examinar las cuestiones de manera fácil y clara, y esperar que otros compartan el mismo punto de vista …” Comparto esta cita debido a que el campo de la gestión del rendimiento está plagado de términos y conceptos que suelen ser confusos. Lo que usted llama un “indicador clave del rendimiento” yo puedo llamarlo una “medida”. Un objetivo en su negocio podría ser un factor crítico de éxito en el mío. ¿Una cuestión de semántica? Creo que va más allá de eso. Como nos recuerda Van Clausewitz, no podemos esperar compartir el mismo punto de vista hasta que no se haya alcanzado un acuerdo sobre el significado de los términos y los conceptos.

Ese fue un largo preámbulo para decir que al contestar
su pregunta lo primero que debemos hacer es definir el concepto de “Gestión del Rendimiento”. Algunos consideran que es el ámbito de la supervisión de la ejecución de los individuos dentro de la organización. Para el resto Gestión del rendimiento es un término general que abarca todo el espectro de actividades de desarrollo de la misión y la estrategia a través de informes de gestión. Asumiré que usted está refiriéndose a esta última definición en su pregunta.

Como se señaló anteriormente, la probabilidad de un Scorecard exitoso es significativamente mayor cuando la herramienta está relacionada con todos los principales procesos organizativos. Creo que su Scorecard debería convertirse en el tejido conectivo que une todo el proceso de gestión del rendimiento. Una vez que la empresa determina su objetivo fundamental (misión) éste debería transferirse a una estrategia de diferenciación. El Scorecard, por supuesto, convierte la estrategia en acción. En ese punto, todas las actividades (presupuestación, gobierno, realización de informes) deben llevarse a cabo bajo la óptica del Balanced Scorecard.

*Pregunta tres:

He descubierto que la formulación de la estrategia es un ritual aquí en Sudáfrica, pero la gestión todavía no puede implementar estrategias acordadas. Basándose en su experiencia ¿qué se puede hacer para aumentar la ejecución de la estrategia?

*PN Responde:

En algunos de sus primeros bocetos y charlas, los arquitectos del Scorecard Kaplan y Norton presentaron una estadística que indicaba que más del 90 por ciento de las organizaciones no ejecutan de manera efectiva sus estrategias. Una estadística alarmante, y que pide más información – ¿por qué es que las organizaciones son tan deficientes en esta tarea crucial? La investigación y la experiencia, observan Kaplan y Norton, han identificado cuatro barreras a la ejecución de la estrategia (y yo propondré una quinta). Cada una es esbozada a continuación junto con recomendaciones sobre la forma en que el Scorecard puede ayudarlo a superarlas.

a. La barrera visión sugiere que sólo el 5 por ciento de la mano de obra promedio comprende la estrategia. Un Mapa estratégico de los objetivos bien construido y Scorecards de medidas servirán no sólo como una herramienta de gran alcance en la ejecución de la estrategia, quizás también su principal función será transmitir simple y claramente la estrategia a una mano de obra deseosa de obtener esa información. La estrategia ya no está minada de un centenar de páginas asfixiadas con 8 tipos de letra y gráficos vertiginosos. No, el Scorecard presenta lo que hay que hacer para lograr la ejecución en un lenguaje sencillo y claro.

b. La barrera gente sugiere que sólo el 25 por ciento de los gerentes tienen los incentivos vinculados a la estrategia. El Scorecard puede cambiar esto mediante la aplicación de incentivos a un amplio espectro de impulsadores de la gestión del rendimiento, eliminando, al mismo tiempo, la tentación de aplicar planes típicos de compensación para centrarse sólo en las métricas financieras a corto plazo.

c. La barrera gestión sugiere que el 85 por ciento de los equipos de gestión dedica menos de una hora al mes a la discusión de la estrategia. Quizás en ninguna otra materia pueda ofrecer el Scorecard más valor que en cuanto a la superación de este triste estado de los asuntos. Todos hemos sido participe de reuniones de muy poco o ningún valor que parecían interminables, sin programa, sin objetivos, y lo más importante, sin resultados. Coloque a la estrategia en el centro de su agenda de gestión con el Balanced Scorecard y vea como reviven sus reuniones. No es un cambio fácil, la inercia de las reuniones organizativas, dado su duración a través de los años puede proporcionar a menudo una gran resistencia, pero con paciencia, tenacidad y vendedores capacitados los resultados más recientes de los Scorecards, la naturaleza y el contenido de sus reuniones cambiarán y crecerán. Un gran número de clientes me ha dicho que éste es el mayor beneficio que han obtenido gracias a la aplicación de esta herramienta.

d. La barrera recursos sugiere que el 60 por ciento de las organizaciones no vinculan los presupuestos con la estrategia. El presupuesto se establece detallando minuciosamente sus planes para el próximo año fiscal – lo que va a ganar, lo que va a gastar, todo desglosado en los que parecen ser niveles infinitos de detalles. Si usted no está vinculando esos números a su estrategia, entonces pregúntese, ¿a qué están vinculados? Probablemente, si son como en la mayoría de las organizaciones, sus presupuestos se basan en dos factores: lo que hizo el año pasado, y qué gerentes son los más aptos para jugar el juego de los números. Ninguno de ellos dará lugar a un documento que proporcione una verdadera sustancia. Sus Scorecards cascadeados a lo largo de toda la organización debería ser el vínculo a un proceso de presupuestación que coloque a la estrategia en su núcleo.

Además de los puntos anteriores, debo reiterar la importancia que tiene vincular los Scorecards con los procesos en toda la organización como se señaló en las preguntas uno y dos.

*Pregunta cuatro:

Por último, ¿qué consejo puede dar a los ejecutivos que no toman en serio la cuestión de la gestión del rendimiento?

*PN Responde:

Es difícil imaginar a ejecutivos que operen en el turbulento entorno actual sin tomar en serio la cuestión de la gestión del rendimiento, pero, por supuesto, hay distintos grados de compromiso con el proceso. Perdonarán el carácter coloquial de esta respuesta, pero simplemente, algunas personas toman esto (la gestión del rendimiento y el uso de Scorecards), y algunas personas no lo hacen. E incluso aquellos que superficialmente parecen tomarlo en cuenta, a menudo sólo tienen un somero conocimiento del sistema de Scorecards y de sus múltiples complejidades y sutilezas.

Si su equipo ejecutivo está sumido en el pasado, utilizando sólo los números financieros como el indicador de éxito, entonces, vender el Scorecard puede ser un reto difícil. Sin embargo, la capacidad de cambiar está dentro de todos nosotros, y si se presenta con las circunstancias adecuadas, incluso el ejecutivo más reacio puede ser iluminado y reconocer el valor de las medidas de la ejecución equilibradas.

Yo le sugeriría empezar simplemente por compartir con su equipo ejecutivo los resultados incuestionables que otras organizaciones han logrado, siguiendo el camino del Scorecard. El Balanced Scorecard Hall of Fame desborda de la cantidad de historias de cambios en las organizaciones provocados por el reconocimiento de los beneficios en espera de aquellos que examinan el éxito desde una perspectiva equilibrada. Es difícil resumir un curso de acción en pocas palabras (he escrito 3 libros sobre el proceso), pero más allá de demostrar el poder de los Scorecards a sus ejecutivos, usted debe aprovechar el interés en la acción y la acción en el compromiso. Examine su misión y visión, tradúzcalas en un mapa estratégico simple pero convincente. Desarrolle medidas, metas, e iniciativas en un Balanced Scorecard y compártalas con toda su organización. Luego, y lo más importante, construya la ejecución de la estrategia día tras día vinculando el Scorecard a todo lo que haga.

Nota de Paul Niven: Me complace compartir con ustedes mis respuestas. Si usted tiene alguna pregunta sobre el Balanced Scorecard, por favor, no deje de preguntarme.