EPM Review

Introducción

Aunque las raíces y orígenes los hallamos unos cuantos años atrás, la filosofía de “Beyond Budgeting” expresada como un modelo de gestión coherente recién ha alcanzado su décimo aniversario. Esto puede parecer largo, dada la velocidad de producción y el ciclo de vida de los nuevos libros y teorías de gestión, pero resulta corto, dada la cantidad de tiempo que se tarda en crear un cambio real en las organizaciones. Como con cualquier concepto nuevo, la comprensión puede variar, especialmente antes de que las escuelas de negocios y las consultorías de negocios lo adopten y garanticen una comunicación razonablemente y coherente de lo que es y lo que no es.

“Beyond Budgeting” aún no ha llegado a esa etapa, si bien algo parece estar gestándose, tanto en el mundo académico como en el negocio de consultoría. Por ejemplo, la Escuela Noruega de Ciencias Económicas y Empresariales (NHH) ha emprendido un importante programa de investigación sobre “Beyond Budgeting”.

Pero todavía es muy temprano. Por tanto, no es sorprendente que haya surgido una serie de mitos y malentendidos sobre “Beyond Budgeting”. Aquí están los cinco más comunes, y por qué son mitos y no verdad.

-Se trata solo de remover los presupuestos
-Se trata solo de proyecciones móviles
-Es sólo para empresas ricas
-Significa perder el control
-Sólo funciona en Escandinavia

1. Se trata sólo de remover los presupuestos.

Este es probablemente el malentendido más común. El término “Beyond Budgeting” funciona bien como un reclamo o una provocación, en función de la formación de las personas. Sin embargo, el titular siempre viaja más rápido que el resto de la historia. Antes de que la historia completa llegue y de que sea comprendida, es bastante entendible que la mayoría de las personas crea que todo significa remover presupuestos.

El verdadero objetivo de “Beyond Budgeting” es, sin embargo, tanto más amplio y profundo. El objetivo es responder a cambios importantes en la realidad empresarial actual:

• El entorno en que operan las empresas es mucho más dinámico, turbulento e imprevisible. Saber lo que está a la vuelta de la esquina es un lujo que cada vez menos empresas disfrutan.
• Las expectativas de los accionistas y otras partes interesadas sobre el rendimiento y la entrega han aumentado significativamente, y no sólo en términos de gestión financiera.
• Las expectativas de los empleados también han cambiado radicalmente. Quieren tener voz y ser escuchados, quieren participar en el establecimiento de la dirección y la toma de decisiones y no sólo “ejecutar” y “aplicar” lo que venga “en cascada” desde arriba. A menudo representan la mayoría, y a veces el valor de toda la empresa y repercuten de muchos más modos en los resultados financieros que “los costos laborales”.

Los días de comando y control centralizados con una visión basada en la metodología de las personas y las organizaciones han terminado. El movimiento “Beyond Budgeting” considera que este cambio importante en la realidad empresarial exige un cambio radical hacia:

• Descentralización del poder y la autoridad
• Procesos de gestión más dinámicos y flexibles
• Una más amplia y significativa definición de rendimiento y éxito.

Remover el presupuesto es sólo una consecuencia de avanzar en esta dirección, porque el presupuesto es un obstáculo importante, por lo general representa la centralización, la rigidez y una definición estricta del rendimiento. Pero no es en absoluto, lo suficiente para solo eliminar el presupuesto. Se necesita también cambios significativos en otros procesos y comportamientos de liderazgo que representan los “grupos de conceptos del presupuesto”, como la creencia de que todos los empleados actuarán como los niños y gastarán el dinero como marineros borrachos a menos que sean estrictamente controlados, de que el futuro es manejable y “planeable” siempre y cuando lo describamos con bastante detalles, y que alcanzar el número del presupuesto es una gran forma de describir un alto rendimiento.

“Beyond Budgeting” se trata en realidad tanto de liderazgo como de presupuestos. Se trata de desbloquear el rendimiento potencial congelado que existe en la mayoría de las organizaciones, donde la gestión tradicional y los grupos de conceptos del presupuesto a menudo son más un obstáculo que un apoyo para obtener un gran rendimiento.

“Beyond Budgeting”, por lo tanto, no se trata solamente de financiamiento, ni es algo que puede ser manejado por Finanzas únicamente. Recursos Humanos también deben estar a bordo, mientras que la máxima propiedad debe recaer en un comprometido y apasionado equipo de liderazgo.

2. Se trata solo de proyecciones móviles

He perdido la cuenta de la cantidad de artículos que he leído y he escuchado alegando que “Beyond Budgeting” está a punto de sustituir los presupuestos por proyecciones móviles. Lo que estas personas parecen decir es que se está a punto de alcanzar el método “rolling budgeting” , actualizando el presupuesto con mayor frecuencia, y con el mismo horizonte de tiempo cada vez, normalmente cinco o seis trimestres.

Esta percepción de “Beyond Budgeting” y proyecciones móviles olvida algunos puntos importantes. En primer lugar, un presupuesto tiene tres fines muy distintos:

• La fijación de objetivos
• Previsión
• La asignación de recursos

El presupuesto (y plan de negocio) está, al mismo tiempo, tratando de expresar los objetivos a corto y largo plazo – lo que queremos que suceda – y una previsión sobre el período mismo- lo que pensamos que va a suceder. Además, los números del costo o del costo de capital representan también la financiación aprobada- la asignación de recursos. Los tres objetivos se expresan mediante el mismo conjunto de números.

Combinar estos tres objetivos en un proceso que conduzca a un solo conjunto de números es un problema en sí mismo. La solicitud de fondos es rara vez un buen pronóstico de costos. Ambos llevarán una tendencia, impulsada por su objetivo principal que es algo más que un pronóstico. Simplemente pregúntele a un gerente de ventas sobre su mejor pronóstico, y deje que se sepa que el número podría llegar a convertirse en la meta adicional del próximo año…. El propósito de una previsión es abordar las cuestiones en la pantalla de radar con suficiente antelación para tomar medidas correctivas. Las “mejores” previsiones son a menudo, aquellas donde no nos gusta lo que vemos, dado que lo vemos con la anterioridad suficiente.

No tiene sentido hablar de proyecciones móviles antes de haber separado al presupuesto en estos tres propósitos. Hacer solo una previsión del presupuesto no resolverá ni un ápice los graves conflictos entre aquellos tres.

En segundo lugar, cuando esto se ha hecho, ¿por qué debería tener la previsión un horizonte temporal fijado, si es cinco o seis trimestres? Una vez más, el propósito de una previsión es abordar las cuestiones en la pantalla del radar con suficiente antelación. Pero rara vez una empresa consiste en buques uniformes de tamaño idéntico, todos navegando en climas calmos y aguas que nunca cambian. En la vida real, el portfolio de una empresa incluye tanto buques petroleros como lanchas, y muchos entre ambos tamaños. Y las condiciones de navegación siguen cambiando todo el tiempo. Esto requiere diferentes tipos de pantallas de radar y de horizontes de previsión, monitoreados con una frecuencia que sería diferente bajo cielos despejados en el mar abierto que en aguas nebulosas y estrechas. Decir que existe una “talla única” no sólo es ineficaz, incluso es peligroso.

En tercer lugar, como ustedes habrán notado del primer punto anterior “Beyond Budgeting” va mucho más allá de cambiar sólo uno de los procesos financieros, en este caso las previsiones. Es necesario cubrir una serie de otros procesos, haciéndolos apuntar a todos en la misma dirección, incluyendo cómo son establecidos los objetivos, cómo son asignados los recursos, y cómo el rendimiento es evaluado y recompensado. Además, se requiere un cambio importante en la cultura, los valores y comportamientos de liderazgo, especialmente relacionado con la confianza, la transparencia y la motivación. La previsión es sólo un componente en el modelo general y, a decir verdad, un componente bastante pequeño.

3. Es sólo para empresas ricas

Mis propias experiencias sobre “Beyond Budgeting” las adquirí de dos empresas muy diferentes, la empresa europea petroquímica Borealis, y más tarde la empresa de gas y petróleo Statoil (ahora StatoilHydro), la empresa más grande de Escandinavia. En esta última, la introducción de “Beyond Budgeting” en 2005 coincidió con el fuerte incremento reciente de los precios del petróleo, pasando de alrededor de USD 50 por barril cuando empezamos, a más de UDS 140 al tiempo que las palabras están siendo escritas (y quién sabe cuál será este número al momento en que usted lo esté leyendo, ¡más alto o más bajo!).

Puedo entender la reacción de muchos de que “esto es algo que usted puede hacer como una empresa petrolera, porque el precio del petróleo es muy alto. ¡Nuestra realidad empresarial es completamente diferente! ”

En realidad, el precio elevado del petróleo es sólo la mitad de la imagen para nosotros. Nuestros costos todavía no están de pie. El costo del alquiler de plataformas de perforación de exploración, construcción de plataformas de producción y compra de todos los demás bienes y servicios que se necesitan para explorar, crear y producir también ha aumentado vertiginosamente en el mismo período. Una plataforma de perforación que solía costar USD 150.000 ahora puede llegar a costar no menos de US $ 500.000.

Pero aún así, estamos haciendo dinero y no somos una empresa “pobre”. Pero ese no es un criterio para que vaya “Más allá del presupuesto”. Por el contrario, podría ser al revés. Puede ser que “Beyond Budgeting” sea aún más eficaz y pertinente cuando los tiempos son duros y hay que pensar muy bien antes de gastar un centavo.

Quizás ésta sea una sorpresa para usted. Pero “Beyond Budgeting” no se trata de focalizarse en un costo menor, se trata de tener un mejor y más pertinente manejo de los costos y del dinero. Mejor porque la atención no se centra principalmente en números de coste absoluto, sino también igualmente en el sistema métrico, como el coste unitario, comparando con los demás o el control de las tendencias, o en la línea inferior solamente. El manejo de los costos tiene que ver con luchar contra los “costos malos” y fomentar los “costos buenos” que contribuyen positivamente a la línea superior e inferior. El nivel “correcto” de la utilización de recursos es más un debate constante, que una decisión que se toma una vez al año en otoño. El objetivo es lograr un mecanismo de manejo de costos que pueda ser regulado por cada empresa y que, a su vez, sea más flexible de lo que el presupuesto de gastos anual negociado representa. En lugar de un presupuesto, nuestros costos de exploración son ahora gestionados a través de una combinación de costo por unidad y capacidad de objetivos. Cuanto mayor sea la producción que se entrega, mayor será la entrada de dinero (los costos de exploración) que puede utilizarse, y viceversa.

Lo último que haría en una empresa en una grave situación financiera sería bloquear todos mis gastos para el próximo año en presupuestos mensuales fijos y detallados, cuando en realidad se necesita lo contrario – la capacidad de moverse rápidamente y garantizar que los recursos sean reasignados rápidamente a medida que la realidad cambia y las oportunidades aparecen o desaparecen. Y rápido significa que la reasignación rara vez no puede ser una decisión del personal directivo superior, sino algo mucho más local y auto-regulado.

La empresa petroquímica Borealis estaba cerca de ser una “empresa pobre”. Estábamos viviendo en una estrecha y constante caída de los márgenes, con una dura competencia y la rentabilidad como un factor competitivo clave. Todavía, todos los argumentos para la supresión de los presupuestos de gastos eran tan pertinentes en la empresa como lo fueron en Statoil en 2005. En los dos años en que Borealis operó con los presupuestos, nos excedimos. Cuando se suprimieron los presupuestos de gastos, los costos efectivamente bajaron.

El banco sueco Handelsbanken abolió la manera tradicional de hacer un presupuesto en 1970. El banco, en la línea inferior sistemáticamente se ha desempeñado por encima de la media de los bancos escandinavos, y es también el banco universal más rentable de Europa.

4. Significa perder el control.

¿Cómo se puede perder algo que no sabe qué es?

Hago esta pregunta porque cuando las personas comparten su mayor preocupación acerca de “Beyond budgeting”, casi todo el mundo comienza por “perder el control”. Cuando se le pide ser más específico, “perder el control de costos” aparece rápidamente, pero entonces la mayoría se vuelve sorprendentemente tranquila. Parecen luchar con la identificación y descripción de aquello que más temen perder.

“Control” es una palabra que solemos utilizar en un sentido un tanto acrítico. Puede significar muchas cosas diferentes. Hay “un buen control”, que se refiere sobre el orden en la casa, así como procedimientos eficaces, la comprensión de lo que está sucediendo, hacer el movimiento correcto y ese tipo de cosas. Este tipo de control no tiene nada que temerle al “Beyond Budgeting”. Por el contrario, es el control “malo” o percibido de los que debemos deshacernos. Este es, por ejemplo, el control de las personas a través de diversas técnicas de la microgestión, presupuestos detallados, el exceso de procedimientos, instrucciones de micro, los avanzados sistemas de primas y todas las otras palancas en la gestión tradicional. Es la creencia de que si sólo describimos el futuro como un único resultado con suficientes lugares de decimales, entonces, habremos eliminado la incertidumbre y podremos zarpar sin peligros. O la creencia de que a pesar de haber perdido una vez más, al menos podemos explicar en detalle cada desviación destacada entre plan y realidad.

Este tipo de control “malo” es más peligroso que sólo una pérdida de tiempo y energía. En realidad, es un grave obstáculo para el logro de buenos resultados en la mayoría de las empresas, ya que dificulta la detección y la respuesta a medida que avanzamos, bloquea el potencial de rendimiento disponible en los equipos y las personas, haciendo hincapié en “no hacer” y “no” sobre “hacer” y “sí”, y crea un falso consuelo sobre el futuro.

Por lo tanto, este mito es verdad en parte, porque nos hacen perder el control, pero sólo el control “malo”. En lugar de ello, obtenemos mucho más del control “bueno”. ¿Esto no debería darnos demasiado miedo?

5. Sólo funciona en Escandinavia

Escandinavia tiene una serie de casos tempranos de “Beyond Budgeting”, incluyendo la famosa historia de Handelsbanken que data de 1970. El interés en la filosofía “Beyond Budgeting” es fuerte, con un número de nuevas empresas subiendo a bordo. Un ejemplo reciente es el Norwegian Telenor, que ocupa el número 7º en el ranking mundial de telecomunicaciones de negocios después de las entradas exitosas en los mercados de Asia y de Europa Este.

Muchos de los principios dirigentes de “Beyond Budgeting” resuenan con el estilo de los líderes escandinavos. La participación, la transparencia, la flexibilidad y la reducción de la brecha cultural están muy arraigadas en la cultura empresarial escandinava en estas sociedades en general.

Esta “cultura de ajuste”, así como otros numerosos casos han dado lugar a algunos de ellos a opinar que el concepto funciona mejor y quizás sólo en Escandinavia. Pero incluso si la cultura escandinava ofrece importantes estímulos para la aplicación del “Beyond Budgeting”, una serie de casos en otras partes del mundo demuestra que ésta no es sólo una “cosa de escandinavos”.

Tome la empresa brasileña Semco, que parecen desafiar cada parte premeditada de la gestión tradicional, y parece ir en sentido contrario a lo que todos los demás están haciendo. Ellos han demolido casi todos los mecanismos de control en el manejo de vocabulario, y muestran un nivel de confianza recíproca tal, que cualquier otra empresa escandinava debería sentir vergüenza. Esto ha tenido lugar en América del Sur, una región en la que tendemos a pensar que la gestión autoritaria es la única opción. Y, por cierto, a Semco le está yendo muy bien en la línea inferior, por si se lo está preguntando.

En los EE.UU., empresas como WLGore, WholeFoods, Millipore, Southwest Airlines, Google y otros están también desafiando a muchos de estos mitos, con resultados impresionantes. En Europa fuera de Escandinavia, un número de empresas como Aldi, Unilever, DM Drogerie Markt, Tomkins y Egon Zendher están haciendo lo mismo. Muchos de ellos provienen de las culturas nacionales que podrían asociarse con gestión de comando y control.

Incluso si algunas adaptaciones culturales podría llegar a ser necesarias, los principios de “Beyond Budgeting” parecen ser bastante universales, tal vez porque en realidad son casi las mismas cosas que hacen a la gente desarrollarse y sobresalir en todas las culturas y nacionalidades.

Entonces, ¿qué es en realidad “Beyond Budgeting”?

Lo que usted acaba de leer fue acerca de lo que “Beyond Budgeting” no es. Probablemente también le dio una idea acerca de lo que realmente es. Los doce principios de “Beyond Budgeting” que siguen resumen el concepto. Fueron desarrollados por Jeremy Hope y Robin Fraser, fundadores de la “Beyond Budgeting Round Table”(BBRT). Lea más en su libro “Beyond Budgeting”,Harvard Business School Press, 2003.

Principios de Liderazgo

• Clientes. Todos se centran en la mejora de los resultados del cliente, no en relaciones jerárquicas.
• Organización. Organizar la empresa como una red de apoyo, con equipos responsables, no alrededor de funciones centralizadas.
• Responsabilidad. Permitir a todos actuar y pensar como un líder, no seguir el plan simplemente.
• Autonomía. Dar a los equipos la libertad y la capacidad de actuar, no hay que microgestionarlos.
• Valores. Gobernar a través de valores claros, metas y límites, no normas y presupuestos detallados.
• Transparencia. Promover la información abierta por la libre gestión; no limitarla jerárquicamente.

Principios del Proceso

• Objetivos. Establecer objetivos en relación a la mejora continua, no negociar contratos de rendimiento fijo.
• Recompensas. Recompensar el éxito compartido basado en el rendimiento, no en el cumplimiento de los objetivos fijados.
• Planificación. Hacer de la planificación un proceso continuo e incluyente, y no un evento anual manejado solo por la gerencia.
• Controles. Base los controles en indicadores y las tendencias relacionados, no en las diferencias en contra del plan.
• Recursos. Hacer disponibles los recursos según sea necesario, no a través de asignaciones presupuestarias anuales.
• Coordinación. Coordinar la interacción dinámicamente, no a través de los ciclos anuales de planificación.