Un Marco Conceptual para el Performance Management
En este artículo, el autor examina la necesidad de encontrar un terreno común entre la estrategia de gestión y las operaciones de gestión. Si bien la estrategia de gestión propone hacer que la estrategia sea relevante en las responsabilidades diarias de los empleados, la gestión de operaciones propone un contexto estratégico para la implementación y mejora de los proyectos. El autor presenta un marco de gestión del rendimiento en donde se describe el terreno común.
El autor señala que la falta de conexión entre el rendimiento estratégico y operativo conduce a cuestiones tales como la falta de alineación, una mala asignación de recursos, a corto plazo, y una falta de percepción de riesgo, entre otras cosas.
Continuando, el autor demuestra cómo las metodologías como el Balanced Scorecard y Lean Six Sigma pueden crear un terreno común entre la gestión del rendimiento estratégico y operativo. Lo que las organizaciones necesitan es un marco que haga posible esta intersección.
El autor presenta una posible solución, que está en consonancia con las necesidades de la gestión de la estrategia y las prácticas de gestión de las operaciones, tales como las cuatro etapas del Círculo de Deming de mejora continua Planificar-Hacer-Monitorear-Actuar (Plan-Do-Check-Act). El autor pasa a una elaboración detallada de cómo, en cada etapa, es posible crear componentes estratégicos y operativos, con las perspectivas, herramientas y técnicas. Viendo a la gestión del rendimiento como un sistema con componentes estratégicos y operativos, el autor llega a la conclusión de que este marco ofrece una base para la unificación de las necesidades de gestión del rendimiento de una organización.
Introducción
La gestión del rendimiento está compuesta por cuatro grupos de actividades muy importantes:
1. Definir objetivos y estándares;
2. Asignar recursos y llevar a cabo acciones para lograr los objetivos;
3. Analizar e informar sobre los resultados; y
4. Tomar las medidas correctivas necesarias para atenuar el riesgo y asegurar el éxito.
Las organizaciones generalmente dirigen su rendimiento estratégico a largo plazo independientemente de su rendimiento operativo a corto plazo. Un frecuente, involuntario, resultado de este enfoque es que los objetivos estratégicos no son alcanzados, pero los operativos si lo son. Esto sucede porque:
1. Los objetivos operativos no están alineados con los objetivos estratégicos;
2. La prioridades de la asignación de recursos están avocadas a las necesidades de corto plazo;
3. La mayoría del tiempo de gestión está enfocado en la urgencia de alcanzar resultados cada tres meses; y
4. El éxito de corto plazo encubre el riego de lograr una estrategia.
Con el advenimiento del Balanced Scorecard para la gestión de la estrategia y la metodología Lean Six Sigma para mejoras en el proceso, muchas organizaciones están percibiendo que hay posibilidades de que el control de gestión estratégico y el control de gestión operativo concuerden, pero están luchando por explicar exactamente cuál es ese pensamiento común y como trabaja.
Por ejemplo, las organizaciones que trabajan para implementar el Balanced Scorecard se esfuerzan por poner en funcionamiento la estrategia, de manera que los empleados puedan ver como contribuye su trabajo cotidiano a alcanzar esa estrategia. Asimismo, al seleccionar proyectos de Lean Six Sigma para trabajar en ellos, el comité suele preguntarse, “¿Como se alinean estos proyectos con la estrategia?”.
Este artículo presenta un Marco de Gestión del Rendimiento (“Marco”) el cual provee un espacio en común para discutir y responder estas preguntas y un fundamento sobre el que pueda establecerse un exitoso programa de gestión del rendimiento. El modo en que se relacionan los aspectos estratégicos y operativos dentro del sistema también será tratado.
La figura número 1 que esta a continuación, muestra el marco y cómo éste se alinea con el Círculo de Deming de mejora continua Planear-Hacer-Monitorear-Actuar (Plan-Do-Check-Act). También se alinea con los cuatro grupos de actividades de gestión del rendimiento identificados en el primer párrafo de este artículo. Estos grupos dentro del marco son llamados fases. Las imperfecciones cometidas al implementar varios aspectos de estas fases conducen a las fallas en el intento de lograr las estrategias identificadas en el segundo párrafo.
Figura 1- El Marco de Gestión del Rendimiento
Cada una de las cuatro fases del Marco tiene componentes estratégicos y operativos Estos componentes tienen el mismo nombre en cada una de sus fases. Los componentes son llamados Objetivos en la fase “Planear”, Proyectos en la fase “Hacer”, Informes en la fase “Monitorear” y Revisiones en la fase “Actuar”.
“Planear” es la fase en la que se definen los objetivos y las normas de
rendimiento, articulados y comunicados con el resto de la organización. La planificación estratégica es el proceso de establecimiento de los objetivos a largo plazo de una organización (normalmente de tres a cinco años) y un enfoque para su logro. El resultado del proceso es un conjunto de objetivos estratégicos y estándares de rendimiento para evaluar el progreso de los logros. La planificación de operaciones es el proceso de establecimiento de metas a corto plazo de una organización (menos de tres años) y un enfoque para lograr dichas metas. El resultado del proceso es un conjunto de objetivos y estándares de rendimiento que describen cómo los recursos de la organización serán asignados y utilizados en apoyo de la estrategia a largo plazo.
La fase “Hacer” es donde se toman medidas para alcanzar los objetivos indicado en los niveles de rendimiento fijados. Dos ejemplos son un proyecto para implementar una nueva capacidad tecnológica en apoyo de la estrategia y un proyecto para mejorar el rendimiento en tiempo de entrega.
También se pueden tomar acciones en forma de medidas correctivas cuando el progreso no se está realizando en la tasa deseada. Esto es indicado por la retroalimentación de la fase “Actuar”. Un aspecto importante de la fase “Hacer” es la asignación de recursos y la autorización de los gastos relacionados con los proyectos seleccionados.
Una faceta de las operaciones que deben ser consideradas dentro de la fase “Hacer” son las Operaciones Diarias. Estas operaciones son las que la organización hace sobre una base diaria para satisfacer sus necesidades empresariales, tales como el diseño, la entrega, la toma de pedidos y el cierre de los libros. Estos son procesos que se ejecutan en apoyo de los objetivos operativos. El rendimiento de estos procesos es medido, informado y revisado. Sobre la base de la evaluación, se llevan a cabo las proyectos de mejoras de procesos, cuando es necesario, para mejorar el rendimiento del proceso.
La fase “Monitorear” es para medir los resultados y analizar el rendimiento. La medición describe lo que sucedió y el análisis describe por qué sucedió y hace recomendaciones para la acción de la gerencia. Al describir el por qué, es importante mirar no sólo las medidas relacionadas, sino otros factores tales como la situación económica y política, la viabilidad entre el proveedor y el cliente
y las necesidades y eventos sociales y culturales.
Como su nombre lo indica, la fase “Actuar” es donde se toman medidas de gestión basadas en el análisis del rendimiento que provee la fase “Monitorear”. Algunas de las posibles acciones que podrían tomarse son la autorización de medidas correctivas para mitigar el riesgo, comunicar las decisiones de los grupos y las personas afectados, autorizar un cambio en las prioridades que se han tenido en cuenta según la fase “Hacer”, y recomendar un cambio en los objetivos que se tuvieron en cuenta en la fase “Planear”.
Las interfaces del sistema
La descripción precedente de las cuatro fases suena igual que cualquier otra metodología de gestión basada en un Círculo de Deming de mejora continua. La diferencia con el Marco de Gestión del Rendimiento es que éste considera la Gestión del rendimiento como un sistema con dos componentes principales: el estratégico y el operativo.
Al igual que cualquier sistema, la interfaz entre los componentes estratégicos y operativos de cada fase del Marco de Gestión del rendimiento está en dónde se determina el éxito o el fracaso. El marco identifica las prácticas y métodos utilizados para gestionar la interfaz estratégico-operativa dentro de cada una de las fases del Marco.
En la fase “Planear”, los mapas se utilizan para definir la relación entre los objetivos estratégicos y operativos. Si bien puede haber objetivos operativos locales que no necesariamente tienen una relación con la estrategia, la mayor parte de los objetivos operativos deben ser a corto plazo, versiones locales de los objetivos estratégicos a largo plazo. Los mapas, estratégicos y operativos, ofrecen un mecanismo de articulación y gestión de los objetivos y de sus interrelaciones y la alineación, que es muy fácil utilizar.
En la fase “Hacer”, se utiliza una cartera para recoger, priorizar, seleccionar, autorizar y gestionar los proyectos estratégicos, operacionales y de mejora de procesos. Esta es quizás la interfaz más difícil de crear y gestionar ya que la mayoría de las organizaciones tienen proyectos existentes, bien desarrollados, separados de la gestión de las prácticas estratégicas, operativas y de mejora de procesos. Una aproximación de lo que es una cartera presenta el concepto de ver todos los proyectos juntos, como un todo, y de tomar las decisiones de selección basado en el conjunto más que en los tres grupos por separado. Esto se hace dentro de las restricciones presupuestarias y la disponibilidad de recursos, así como de los criterios de selección de gestión establecidos y los factores de ponderación. Tener una cartera bien administrada garantiza un equilibrio entre los proyectos estratégicos y operativos, manteniendo al mismo tiempo el nivel deseado de rendimiento en las operaciones diarias.
Para la fase “Monitorear”, los Tableros se utilizan para documentar e informar sobre las medidas operativas y estratégicas y el análisis de rendimiento y, en particular, el despliegue de la relación entre las medidas operativas y estratégicas. Los Tableros bien planificados permiten una correcta atención a las medidas de rendimiento estratégicas y operativas.
Por último, el gobierno se utiliza en la fase “Actuar” para establecer la política y proveer foros – normalmente, reuniones de revisión operativas y de estrategia- para el análisis del riesgo de gestión y la toma de decisiones. No basta con sólo tener un calendario de eventos para la revisión estratégica y operativa. Además, una política de gestión de una comunicación abierta y frecuente entre funciones estrategias y de gestión operativa es esencial. Un gobierno centrado en 2 vías abiertas de comunicación de las prioridades estratégicas y operativas y otros asuntos, junto con un calendario integrado de gestión asegura que a) las decisiones tomadas de las revisiones estratégicas fluyen de manera eficaz a la entidad operativa apropiada y, b) las decisiones y las cuestiones relacionadas con la estrategia de las operaciones de revisión pasan a formar parte de la agenda de las revisiones estratégica.
Conclusión
“El éxito de rendimiento significa que los objetivos de corto y largo plazo de la organización y su función de operaciones diarias son alcanzados sin tropiezos. Una eficaz gestión del rendimiento debe abordar tanto los aspectos estratégicos como los operativos de la ejecución. El marco presentado en este artículo sirve de base para el éxito de la gestión del rendimiento mediante la utilización de una estructura de mejora de gestión (Plan-Do-Check-Act) y la creación de una interfaz bien definida entre los componentes estratégicos y operativos.